編者按

伴隨著電動化、智能化全面深化，汽車主流供應鏈企業開始從幕后走上臺前，在汽車產業大變局和汽車產業生態重構過程中實現角色躍遷，而非局限于往昔車企的配套者。其“上位”的底層邏輯是，借力電動化、智能化新賽道，實現技術范式轉換，達成技術溢價，與車企成為新汽車底層技術棧的共同定義者和平等參與者，進而實現品牌溢價，影響力直接觸達消費端。汽車供應鏈企業迎來全面進階的戰略性發展機遇。

圍繞供應鏈企業進階，《汽車縱橫》特作本期“封面故事”專題報道。本專題報道共6篇，今天發布第3篇，敬請關注。

一家聲稱“不造車”的企業，卻讓東風、廣汽這樣的老牌車企心甘情愿把它推上戰略合作的最高位。這不是供應商變強勢那么簡單，而是百年汽車工業的權力結構正在被重新書寫。

2026年5月19日，華為輪值董事長徐直軍出現在東風汽車總部。這不是一次禮節性拜訪，而是與東風董事長楊青共同簽署“奕境-華為乾崑全面深化戰略合作2.0協議”，并為聯創團隊頒發華為內部最高榮譽“乾崑全棧原生共創金牌團隊”稱號。

時間的指針稍向前撥，今年3月，廣汽與華為乾崑聯手打造的“啟境”品牌發布，廣汽集團董事長馮興亞明確表態，將把“啟境”置于最高優先級，集中優勢資源依托華為技術力量推動項目長期發展，計劃將其打造為高端品牌標桿。

而在更早之前，華為終端BG CEO余承東已先后帶隊到訪東風和廣汽，華為車BU CEO靳玉志今年更是多次公開為這兩家企業站臺，態度明確且堅決：華為最新最好的技術都會在兩大品牌用上。

這一系列密集的戰略動作，讓一個值得深思的問題浮現：為什么一家名義上“不造車”的ICT企業，能讓擁有57年工業制造積淀的東風，以及廣汽這樣的老牌車企，如此鄭重地將其推至戰略合作的最高層級？又為何這些傳統整車巨頭甘愿放下固有產業身段，全面綁定華為技術體系、深度協同共創？

答案指向一個正在發生的產業現實——百年汽車工業的權力結構正在被重新書寫。以華為、寧德時代、高通為代表的供應鏈企業，正從過去“聽命于整車廠”的幕后角色，走向臺前，成為技術標準乃至競爭規則的定義者。這并非簡單的“供應商變強勢”，而是一場關乎價值分配、合作范式與競爭邏輯的深層重構。

技術底座決定體驗上限

傳統燃油車時代，整車廠穩居產業鏈頂端，發動機、變速箱、底盤三大件構筑起難以逾越的護城河，博世、大陸等供應商只能嚴格跟隨整車廠的規格與節奏。但電動化與智能化的疊加，一舉沖破了這套秩序。電池、電機、電控取代了動力總成，智駕、座艙、數字底盤成為新的產品力核心——而這些恰好是傳統整車廠的短板。開發城市級智駕需要海量數據與AI算法，打造流暢座艙需要從OS底層到應用生態的全棧能力，這些能力沉淀在ICT行業，不在傳統制造體系里。

技術斷層創造了權力真空。誰能填補這段真空，誰就擁有產品定義權。寧德時代憑電池定義了續航體驗，華為憑全棧ICT能力定義了智能化天花板。整車廠的提問方式也隨之改變——從“你能不能做到我的要求”，變成了“你們的技術上限在哪，我怎么嵌入你的體系”。

華為鴻蒙智行的做法，是把過去分散的單項技術打包成“五大技術底座”——乾崑智駕ADS、鴻蒙座艙、途靈平臺、巨鯨/智擎動力與補能、天地網聯——并將其定位為整車智能化的基礎設施。這一定位的顛覆性在于：華為不再以“單個零件供應商”的身份出現，而是以“底層架構定義者”的身份介入整車開發。

例如，一家車企可以自研外觀設計、車身工藝、空間布局，但如果它選擇搭載華為ADS 5.0智駕系統和鴻蒙座艙，那么這輛車在感知能力、決策邏輯、人機交互方式、OS流暢度、跨設備生態等核心體驗維度上，就已經被華為的技術架構預先定義了上限和風格。

傳統模式下，博世提供ESP，但底盤調校的最終體驗還是整車廠說了算。而現在，華為途靈平臺將底盤、動力、智駕深度融合為XMC數字底盤引擎，乾崑ADS 5的指令可直接調用赤兔平臺的執行單元，實現智能大燈、AR-HUD與智駕感知的深度融合。整車廠所能調校的空間，從“系統級”收窄為“應用層”，因為底層的協同邏輯早已被華為的技術底座鎖定。

這就是最根本的規則改變：智能電動汽車的體驗上限，越來越由技術底座決定，而不是由整車廠的集成能力。而技術底座的提供商，正是此前隱藏在幕后的供應鏈企業。

過去，中國品牌挑戰BBA，始終是在對方制定的傳統豪華規則里追趕，依靠更大的車身空間、更豐富的硬件配置、更高的性價比謀求突圍，始終無法跳出固有評價體系實現超越。如今，華為乾崑徹底跳出傳統機械豪華的競爭維度，以“避免碰撞的次數”“全時速防碰撞能力”“全天候全場景穩定工作表現”等一系列可量化、可驗證的智能安全指標，重新定義了智能汽車時代的豪華核心——安全。

故而當華為以“全時全向防碰撞”定義安全，以“人車家全場景”定義便捷，以“百萬公里數據積累”定義可靠時，留給傳統車企的選擇，或許只剩下了主動融入。

原來車還可以這樣賣

但如果僅止于五大技術底座，華為仍然是一家擁有頂級硬核技術的供應商。真正讓華為的規則改寫升維到更高層次的，是其獨特的“人-車-家全場景”生態。

從鴻蒙智家到鴻蒙智行，華為以鴻蒙操作系統為統一底座，打通了從居家空間智能到出行場景智能的鏈路。這絕非簡單的“在車上控制家電”或者“在家里看車況”，而是一種真正意義上的場景連續——用戶從家出發時在華為智慧屏上規劃的導航路線可無縫流轉至鴻蒙智行車機；在車上聽的音樂下車后可無縫流轉至華為音響繼續播放。而在下車之前，車機甚至可以根據駕駛時長與疲勞狀態，觸發居家放松場景。

這種體驗的好處在于，用戶感知到的不再是一臺孤立的“智能汽車”，而是一個貫穿家、車、移動辦公等所有生活空間的連續智能體驗。當多數汽車品牌只能和用戶在“車內”這一場景交互時，華為已經將交互觸角延伸到用戶全生活的每一個角落。

這種全場景能力在商業層面同樣帶來了更深遠的價值重構。

首先是獲客與留客邏輯的改變。如果一個用戶擁有華為手機、平板、智慧屏和智能家居設備，那么他選擇鴻蒙智行車輛的切換成本將遠高于普通用戶。因為一旦放棄鴻蒙智行，意味著他將失去“家-車-機”的無縫流轉體驗，整個華為生態的便利紅利大打折扣。反過來，購買了鴻蒙智行車輛的用戶，也更容易被吸引購買華為的其他終端產品。這就形成了一個強大的生態鎖定效應。

這種“不靠單一產品盈利，而是靠生態體系盈利”的邏輯，是典型互聯網公司打法在硬件域的延伸。傳統整車廠的商業模式以整車銷售為核心，后續價值鏈延伸相對有限，用戶關系大多在交車那一刻就趨于斷裂，頂多加上后續的售后維保。而華為通過鴻蒙智行+鴻蒙智家，構建了一個可以持續產生價值的用戶全生命周期服務體系。這又是一條傳統車企不曾熟悉的游戲規則。

打造全新合作范式

依托生態化的盈利思路站穩腳跟后，華為并未止步于此，而是持續探索與車企合作的更多可能性。

行業熟知的華為汽車合作體系，長期分為由淺至深的三層階梯：Tier 1零部件供應模式、全棧HI（Huawei Inside）解決方案模式、鴻蒙智選車模式。但伴隨與東風、廣汽的深度綁定合作，華為誕生了超越原有三層體系的第四階形態——“境模式”，這也是靳玉志定義的當前最高階合作范式。

在最基礎的Tier 1模式下，華為定位純零部件供應商，向車企提供電機、傳感器、座艙模塊等標準化單品，由整車廠自主完成深度集成與產品定義，與博世、大陸等傳統供應商定位類似，華為話語權相對有限；進階的HI全棧模式，華為不再提供零散單品，而是輸出完整的全棧智能汽車解決方案，覆蓋智能駕駛、智能座艙、電動底盤等核心系統，車企基于華為成熟技術底座進行整車集成與差異化定義，車型通常搭載專屬HI標識；智選車模式則是華為深度參與產品定義、整車設計、技術研發、營銷服務和渠道銷售，是華為終端BG主導的業務模式，后來逐漸形成了如今的問界、智界、享界、尊界、尚界五大品牌矩陣，也就是我們熟知的鴻蒙智行——這套模式已得到市場的充分驗證。余承東最新公布數據顯示，鴻蒙智行累計交付已超過139萬輛，影響力可見一斑。

而前文提及的境模式，則是一種更深度的聯創，以奕境（華為乾崑+東風）、啟境（華為乾崑+廣汽）為代表。與上述3種模式的區別在于，該模式從華為出方案、車企選配，升級為了雙方聯合定義、聯合開發、聯合辦公、聯合營銷。

其獨特之處在于形成了一種超越傳統OEM-Supplier關系的新型產業組織形態。它既不是收購，也不是簡單外包，更接近一種基于共同技術底座和長期戰略聯盟，其中聯創涉及雙方核心資源的大量投入與交換。

故而傳統合作雙方的甲乙方關系被這套全新模式實質性溶解，取而代之的是以聯創團隊的“準內部”運作。徐直軍之所以親赴東風為聯創團隊頒發“金牌團隊”稱號，正是因為這群來自于華為和東風的工程師已經以同一個團隊的邏輯在運轉，不再區分“你是華為的，我是東風的”。這也是為何華為敢于把還在迭代中的前沿技術，如赤兔數字底盤引擎等首發在這個平臺上，而不必擔心適配延遲、技術隔離或知識產權糾紛的根本原因。

而華為之所以選擇東風和廣汽作為“境模式”的試點，除了“幫助車企造好車”之外，背后或許還有一個更為宏大的戰略野心，即跑通一套可以被復制到更多大型車企的合作范式。

這正是徐直軍所說的“華為需要東風這樣真正造好車的伙伴”的深層含義——華為需要的不只是一個客戶，而是一個可以共同展示“不造車也能讓車廠造出頂級智能汽車”這一產業范式。

如果奕境X9、啟境GT7能夠證明，在華為最高階技術底座的加持下，傳統車企有能力打造出足以對標BBA、甚至領先行業的智能化旗艦產品，華為就將從“幾個品牌的供應商”升級為“中國汽車產業智能化升級的平臺型底座”，屆時，這套模式對其他企業的吸引力或將是指數級的。

而這一模式更深遠的影響，或許在于汽車產業價值分配格局的重塑。傳統汽車價值鏈中，硬件制造長期占據絕對主導地位，車企拿走了產業鏈的大部分利潤。但在智能化浪潮下，軟件與服務在整車價值中的權重正在快速攀升，價值分配的天平已經開始向掌握核心技術底座的一方傾斜。

這是一個底層商業邏輯的變化，它會影響所有汽車產業參與者的生存方式——整車廠如果無法向上游掌握軟件和生態能力，其利潤空間將被壓縮，淪為“帶輪子的硬件代工廠”的風險真實存在；而華為、寧德時代這類掌握核心技術底座的供應商，則將持續向高價值區間攀升。

回顧華為從低調布局到大舉擴張的過程，其本質是一次深刻的對“汽車應該被如何定義”這一問題的重新回答。在傳統時代，這個問題的答案往往由奔馳、寶馬、豐田這樣的百年巨頭書寫，它們用發動機的轟鳴和底盤的回饋，定義了什么是好車。而今天的局面正在發生根本改變——當超過139萬輛車搭載著乾崑系統和鴻蒙座艙行駛在中國公路上——產業的規則，確實已經被改寫了。

定義權的新主人，正在走上舞臺中央。

注：本文首發于《汽車縱橫》雜志2026年6月刊“封面故事”欄目，敬請關注。

圖片：來自網絡

文章：汽車縱橫

排版：汽車縱橫

       原文標題 : 華為在汽車圈為何越來越出彩？ | 封面故事：汽車供應鏈企業走上臺前(三)