當年拒絕昌敬的投資人,如今后悔了嗎?

文丨華商韜略 墨 行

7年前,昌敬拿著BP四處見投資人,為他的第二個創業項目——掃地機器人融資,屢屢碰壁。

當時,AI很受投資人追捧,但或許是有“掃地”兩個字,投資人對昌敬的項目并不感冒,他們喜歡聽更有想象力的故事。

但7年后,很多AI項目還在苦于如何商業落地,“掃地僧”昌敬卻爆發了。2020年2月,他的石頭科技成為科創板硬科技第一股,上市當天市值達到330億元,此后市值最高沖破千億大關。

【“門外漢”創業】

從小就是學霸的昌敬,或許沒有想到自己有一天會因為“掃地”而發家致富。

昌敬大學去了華南理工大學攻讀計算機,2006年畢業,那時國內互聯網一片繁榮,這也給了許多程序員改變命運的機會。

創立石頭科技之前,昌敬已在微軟、百度、騰訊工作過,有近十年的產品經理經驗,中間還創過業,不到一年就被百度收購。

大廠工作經驗、連續創業者,這樣輝煌的履歷足以成為投資人爭搶的對象,昌敬或許自己也沒有想到會在融資上吃閉門羹。

何況,他當時還在科技圈,包括AI領域都有不錯的積累,擁有不少好朋友。

比如,石頭科技的名字最初是好友余凱幫忙取的,而余凱創立的AI芯片公司地平線的名字,也是昌敬幫忙挑的。

余凱和昌敬是百度前同事,兩人創業想法類似,都認為AI需要一個落地的場景。余凱打算做AI芯片,想做邊緣計算領域的“英特爾”,而昌敬則希望從實際落地場景切入。

正如硅谷VC投資人吳軍所說,過去摩爾定律和現代產業結合誕生了新產業,而現在大數據引起的智能革命也將帶來新的產業變革,比如智聯網。

從2012年開始,國內刮起了硬件創業浪潮,大家都希望占領家庭場景入口。

先是谷歌從智能音箱切入,希望掌握下一個互聯網入口的話語權,之后國內大廠公司紛紛跟隨,百度推出了小度,小米推出了小愛同學。

但是理想很豐滿,現實很骨感。由于智能音箱只能限定在某一范圍內使用,也無法解決降噪的問題,逐漸成為家里的擺設。智能路由器的命運也是如此。

從to VC(Venture capital,指專門針對資本做的產品)和to 平臺戰略角度(指為專門服務于公司而開發的產品)做出的產品,用戶并不買賬。AIoT(人工智能和物聯網的融合應用)喊了多年,但是仍然并沒有真正大規模進入家庭,甚至連苗頭都沒有,家用電器也沒有變得更智能。

昌敬希望有所改變。

沒有選擇投資人建議的更大場景,他選擇了當時在中國只有不到20億元市場規模的掃地機器人,從小場景切入,正如他上一次創業一樣。

魔圖精靈是昌敬的第一個創業項目,此前他做了5年的產品經理。作為一款美圖工具,它滿足了用戶愛美和曬圖社交的需求,打中了用戶的痛點,不到一年時間,魔圖精靈就做到了1000萬用戶。

不到一年,魔圖精靈便被百度以1200萬美元收購了。加入百度后昌敬又新推出了百度魔圖精靈,從“你最像哪個明星臉”切入,滿足了用戶的社交需求,形成了病毒傳播。

這次的成功也讓昌敬堅定了做to C市場和用技術降維打擊的思路。

在剛做石頭科技時,無論是全球掃地機器人iRobot,還是國內掃地機器人先行者科沃斯,智能化程度還僅僅是替代了部分人工,采用的仍是隨機碰撞式(利用碰撞傳感器進行定位)。

昌敬想到,當時在谷歌已經在其無能駕駛車上運用了激光雷達技術,提供了看路的眼睛,這一下子啟發了他,為什么不能把這項技術用到掃地機器人上呢?

于是他決定為掃地機器人安上“眼睛”——安裝上激光雷達后,可實現物體識別、避障,清潔范圍更精準。

但是當時市場上一個好的LDS(激光雷達)價格高達1萬元,這大大超過了市場上平均掃地機器人的價格。

昌敬和石頭科技的團隊決定:尋找核心零部件,然后自己研發。

▲掃地機器人產品進化史 來源:方正證券研究報告

為了實現LDS每秒掃描1800個點(LDS每秒掃描5圈,每圈360個點,讓定位更加精準)的技術,他們在全球輾轉多次,最終找到一家美國LDS零部件供應商,大大降低了LDS的成本。

通過LDS的零部件和自研SLAM算法,石頭科技讓掃地機器人可以同步定位,并構建掃地路徑,讓其從看上去很酷的產品真正變成好用的家用電器。不但讓機器人的自動化大大提高,也讓清潔度大幅提升。

此后,石頭科技繼續迭代創新,到2016年正式上市時,其掃地機器人終于從“隨機碰撞式”走向了“路徑規劃式”,讓機器真正更加像“人”。

這一突破的直接結果就是,讓機器人更具備了服務普通人家庭服務的基礎。

對比而言,很多做家用機器人的公司,還只是在炫耀技術多牛,將來可以如何。

“機器人不是形象工程�！辈�敬強調。

但強調實用性,并不代表對技術要求的降低。

以LDS和SLM算法打好基礎后,石頭科技還迎來兩位關鍵先生,最終讓掃地機器人真正成為了一個過硬的消費級產品。

【“我們是家技術公司”】

“我們不是清潔公司,我們是家技術公司�！痹诮�期的一次專訪中,昌敬特意強調。

但是要做一家技術公司,特別是一家有原始創新的技術公司并不容易。

石頭科技的第一款產品發布已經是公司成立2年后的事情了,比原計劃延期了一年的時間。

昌敬最初將此前微軟的前同事挖來負責軟件,但是畢竟是個硬件產品,需要一個在硬件上很在行的人才能將產品真正做出來。

當昌敬正苦惱時,此前在百度項目上打過交道的萬云鵬正好來北京出差,此前他在華為工作了十年,是華為內部的金牌項目經理。

昌敬請他過來給他1對1講解項目管理,連續講了5個小時,講得口干舌燥。

昌敬聽得直迷糊,這和他之前做互聯網完全是兩個領域,不過有一點他沒迷糊,他決定將眼前正在講課的萬云鵬挖過來負責硬件。

在昌敬的軟磨硬泡下,萬云鵬終于同意加入,舉家從深圳搬來了北京。

團隊短板補上了,產品設計也有了,現在就剩下最后一步——供應鏈,而這恰恰是許多硬件團隊失敗的原因。

在被許多VC投資人拒絕后,有VC投資人給昌敬指了條路——你去找小米試試。

在石頭科技成立的前一年,雷軍剛成立了小米生態鏈部門,試圖通過投資+孵化構建一個更為龐大的IoT生態鏈。

昌敬找到了小米生態鏈的負責人。

當時,對方對于還沒有任何產品的石頭科技心存疑慮。昌敬則二話沒說,帶著團隊窩在公司辦公室里,連續弄了42天,弄出了一個掃地機器人的Demo。

當他拿著Demo再次去見生態鏈負責人,投資人當場決定投資3000萬元。

資金有了,而且有了一個通往市場的渠道:米家的客戶,也可以說是石頭科技的潛在客戶,這讓石頭科技在初期得以快速啟動。

通常來說,一個掃地機器人身上有1297個元器件,113套模具,需要數百家供應商。這意味著要開發出一個產品,不僅需要軟件算法,硬件設計和成本平衡都是非常讓人頭疼的問題。

昌敬將市場上能看到的掃地機器人全都買了回來,拆解完后發現沒有一個可以借鑒的,要達到他想要的清掃能力只能自己設計。

當時確定的原則是不加太多附加功能,集中于清潔一個點,做到極致。這也是昌敬多年的互聯網產品經理生涯總結出來的經驗。

風道如何設計?邊刷如何安裝?LDS激光傳感器放在哪里合適?……都需要用窮盡辦法一個個去試,每試一次就燒一次錢。據說僅僅一個風道的設計就做了100多組樣品。

對于當時其他家都還沒有出現的LDS激光傳感器,石頭科技只能自己設計,但是畢竟是一個小家用,又需要考慮到體積、美觀的問題,為了盡量縮小體積,團隊只能一點點地調。

不過在硬件設計的過程中,最讓團隊感到頭疼的是整體結構設計。2015年9月,在小米投資一年后,團隊按照計劃出了兩款手板,但是效果卻不是很理想,這時候擺在昌敬和團隊面前的就兩個問題,是按時推出,還是全部推倒重新設計,但同時要面臨延期。

昌敬承擔著巨大的壓力,不僅需要跟投資人解釋,更重要的是,對于當時團隊士氣也是個致命的打擊。

最終團隊決定還是要創造最好的體驗。因為雖說重新將非模塊化設計變成模塊化設計,需要再投入很大精力,但是模塊化有利于生產的穩定性,也有利于用戶在機器出現故障時容易拆卸,方便檢查問題。

當時初創團隊進行了幾個月的封閉式開發,在一個“小黑屋”里進行重新研發,將幾萬個結構一個個設計,到晚上12點都能看到石頭科技會議室燈光通明。

熬了幾個月后,第三部款式終于出爐。不過團隊還不能松懈,昌敬特意飛到深圳去盯著最后的生產,最終在2016年1月底,終于生產出了公司第一款產品——米家智能掃地機器人。

當年9月,定價為1699元的米家智能掃地機器人一經推出,就獲得了不錯的口碑和銷量,也讓競爭對手感到詫異,不僅是它新推出的激光定位技術的應用,還有低于2000元的定價。一時間在京東平臺的好評率高達99%,這遲來的成功讓昌敬感到欣慰。

在產品面世的第二年,公司就扭虧為盈,凈利潤為6699萬元。

當時,科沃斯已成立7年,這家蘇州家電企業,此前幫企業做代工起家,后來轉型做自主品牌,有著濃厚的傳統家電制造基因,精于渠道和制造,建立了自己的生產線。

但借助更加智能的體驗和更具性價比的價格,石頭科技實現了彎道超車。

這讓人想起了小米和格力的PK。2013年董明珠和雷軍做了一個十億賭約,可以看作是傳統制造業和互聯網經濟時代新型制造業的PK。

代工廠供應鏈的成熟,互聯網經濟時代直通消費者的造牌便利,可讓新型制造業專注于前端研發投入和后端銷售去做品牌,抓住生產鏈中價值最大的環節,將其他環節外包給供應商或者通過類似小米生態鏈的共享供應商,實現彎道超車。

2021年上半年,石頭科技的營業收入為23．48億元,歸屬于股東的凈利潤為6．52億元。今年上半年公司在研發上的投入則達到1．98億元,同比增長89．77%,且科技投入還在不斷加強。

品牌建設的成績也相當喜人。

2017年,石頭科技就開始品牌去小米化,推出自有品牌石頭智能掃地機器人,次年又推出了小瓦智能掃地機器人,分別定位于高端和中低端價位。

2021年上半年,石頭科技和小瓦智能掃地機器人在銷售總收入所占比例提升,而小米代工品牌收入占比縮減為不到5%。

【走向國際化】

從決定做自有品牌的那天起,石頭科技就開啟了拓展海外市場的步伐。

受制于經濟整體發展進程,早期中國企業開拓海外市場極為艱難。以家電為例,國內企業就經歷了從出口創匯到出口創牌的過程。即便一開始就堅持出口創牌的海爾,也在海外經營了20多年才實現盈虧平衡。

對比而言,石頭科技們的起點要高太多。它們在公司成立早期就開啟了全球化的步伐,無人機品類開創者大疆甚至直接從海外起步,在海外闖出名堂之后再回到國內市場。

對于昌敬來說,開拓全球市場也有其市場空間的考量。

2016年,國內掃地機市場的總銷售額才43億元。即使石頭科技獲得了市場第一,市場空間仍然有限。

而海外市場不僅空間巨大,還有幾個核心優勢:掃地機器人的市場成熟度和滲透率更高,用戶教育成本更低。

對于海外市場,石頭科技采取了一系列差異化政策。

國內用戶和國外用戶對于掃地的需求有很大差別。比如歐美家庭喜歡鋪設地毯,吸塵需求比較大,而國內地板比較多,更在意拖地,石頭科技則從產品研發設計開始,盡可能滿足不同需求。

去年,國外市場收入已經占到了石頭科技收入的近四成。2020年,石頭科技在全球市場占有率達到9%,位列第四。其國內市場份額則擴大至11%,位居第三。

作為新一代的智能家電創業者,昌敬的偶像不再是董明珠、張瑞敏,而是喬布斯這樣的產品經理——技術革新者。

這也是一個時代的變化。

【參考資料】

[1] 石頭科技歷年年報

[2]《從全球視角看國產品牌出海》方正證券

[3]《乘風破浪的掃地機》國盛證券

[4]《100%好評的掃地機器人是怎樣煉成的?》商城早報

[5]《石頭科技昌敬,從硬科技探路者走向搜獵人》新摘商業評論

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