跟著走，不能一直跟著虧！

而現在，老劉說，現任沃爾沃汽車亞太區總裁袁小林非常強勢，過多關注前端銷量而忽視了健康發展。

銷量在增長，但庫存同時在增長，經銷商高于兩倍的庫存并不算高，而廠家給出的旨意還是“提車提車再提車”，絲毫不管終端庫存的積壓。

另外一個值得重視的問題是：

沃爾沃的銷售結構不平衡，以廣匯、中升、正通為主的三大經銷商集團，包攬了沃爾沃全年三分之一的銷量。

而這樣帶來的風險是：

一、三大經銷商集團完全可能反向“綁架”廠家，未來定價、策略廠家都要看經銷商的“臉色”；第二，沃爾沃本身求量的心態，以及現有銷售政策，使得大經銷商集團不得不以價取量，為了拿到更多的廠家返點，進一步降低價格銷售，三大以外經銷商的日子越來越難過，競爭力越來越弱，有些干脆就不玩了，銷售集中度越來越高，新進入的也難以有翻身的時候。第三、三大雖然表面看起來光鮮，但增產不豐收，大幅降價帶來的盈利不佳的心酸，也唯有自知。一旦有一天，三大也撐不下去了，只要其中一家退出，對沃爾沃將是嚴重打擊。

反思、自省迫在眉睫

毋庸置疑，2015年以來，豪華車的競爭環境也大不如從前。從2015年首次豪華車銷量出現下滑以來，豪華車廠家之間的競爭越來越激烈。

從BBA到凱迪拉克國產以價取量到捷豹路虎國產，二線品牌的格局也正在發生變化。

只是在這一輪中，沃爾沃落后了。

一度于2015年沖進二線豪華車第三名的沃爾沃，又回歸到二線豪華車第四名，且與昔日平起平坐的凱迪拉克距離越來越大，甚至連尚未國產的雷克薩斯，也把沃爾沃甩了幾條街。

銷量是衡量一個企業和品牌的一個方面，更加嚴重的是沃爾沃在管理上的無序、體系上的缺失、品牌建設上的滯后。

除了與經銷商之間緊張的廠商關系，沃爾沃經銷商因為虧損不停退網和集體維權，而在終端，沃爾沃對待消費者的處理能力也在每況愈下。

以雙離合變速箱缺陷為例，沃爾沃至今沒有拿出讓消費者滿意的方案，16萬公里7年保修的處理方案，仍未能讓消費者滿意，顯然，最終將傷了消費者的心也傷了品牌，可以看到的是：每次沃爾沃有公開活動，都會有客戶拉著橫幅來維權的。

消費者的心傷了，經銷商的積極性受損了，豪華品牌的高度如何來維系？

我們看看奧迪怎么做的。奧迪也要降價擴大市場，但廠家承諾經銷商托底補貼政策，虧本賣的廠家來補，保證經銷商有兩個點的凈利。

而雷克薩斯對庫存管理一直非常重視，庫存在合理范圍，就不會有惡性價格戰，經銷商的利益也就有了保障。

凱迪拉克以價取勝是策略，雖然終端價格低了，但廠家的補貼也更多了，良性循環也走得更快。

降價求量是凱迪拉克國產后的策略，而對于沃爾沃而言，無論從吉利集團的整體戰略布局，還是沃爾沃自身穩健發展的需求看，首要的任務并非量而是品牌的豪華度和體系的健康運營。

沃爾沃一旦有了品牌的高度加上適合的價格，在本身產品力的帶動下，更多市場份額的爭奪并非難題，而如今，如果各個環節與豪華品牌脫節，品牌豪華度走下神壇、經經銷商和消費者的心被傷了后，再東山再起就更加難了。

這幾年是產品大年，老劉感概，沃爾沃產品增加了一倍，銷量卻沒增加多少。

而如果沃爾沃聽之任之繼續下去，未來是什么？可以想象，銷售目標完不成、品牌高度達不到，瑞典總部看到這樣的局面，一定會更加收權而不是放權，而對豪華品牌而言，中國豪華車消費者與海外的差異性使然，越收權越難行。

愉觀車市認為，與其等到那一天，沃爾沃中國不如趁早自我調節，作出改變。這個改變必須是以袁小林領導的團隊，從內心發出的改變、自省、反思。

有了好產品，也需要好的營銷策略去推動，把產品和品牌的優勢，通過持續不斷的落地措施去推動，扎扎實實把品牌和口碑樹立起來。

公司內部不是靠官僚的拉幫結派溜須拍馬而封官授爵，而是要組建專業高效的團隊，通過績效去考核，真正留住人心激發積極性，而不是離職潮一波波不斷。

經銷商和消費者是企業生存的命脈，與之的關系不是車企高高在上，而是深蹲下去，切實解決問題，營造融洽關系。

這里插一句吉利副總裁銷售公司總經理林杰常說的一句話：“打造高端品牌，不是要高高地端起來，而是要深深地蹲下去。”

總之，愉觀車市認為：雖然隨著產品大年過去，2020年目標打水漂也成大概率，但是，如果一個企業能健康發展，品牌高度能持續向上，至少在下一個產品大年來臨前，不會再錯失機會。