新在线不卡免费视频|www国产精品久久麻豆|美女午夜福利网站|《福克斯号上空姐们》|关于秘书的电影|美少女的哀羞txt|日产国产一区二区三区

采寫／陳紀英

被誤解，被質疑，幾乎是公眾公司的集體宿命。

成立至今37年，聯想在時代浪潮里踏浪而行，歷經數次內外劇變，遭受一些非議和質疑，自然不足為怪。但歸根結底，左右企業長期命運的主線，不是一時的微浪波瀾，而是其能否一次次洞察潮水的方向，主動求變穿越周期，始終屹立在潮頭浪尖。

在沉沉浮浮的周期震蕩里，抓住一次周期機會不難，次次跨越周期不易，屹立不倒者并不多見，聯想算是其一。

成立至今37年，聯想作為中國最大的IT公司，一路跨過了信息化時代、數字化時代兩個完整周期，如今正在穿越智能化時代的中場。

脫胎于IT時代的聯想，似乎不那么性感驚艷，基于慣性偏見，很輕易就被貼上了“傳統公司”的標簽，其創新和求變一面往往被輕視。

其實，今日的聯想，早已“變心”、“變臉”。在技術儲備上，自2016年以來，聯想連續5年進入國家知識產權局發明專利授權榜單TOP10；而在業務布局上，強勢PC業務之外，聯想找到了新的“奶酪”——以智能產品（Smart Device，內部簡稱SD）、智能基礎設施（Smart Infrastructure，內部簡稱SI）、智慧服務（Smart Service，內部簡稱SS）組成的3S業務，構建了全新的增長極。“千行百業智能化轉型的引擎”，則是其希望戴上的數智化“新標簽”。

檢驗轉型成果的標尺還是業績。

11月初，聯想集團公布截至2021年9月30日的2021／22財年第二財季業績，營業額達到1156億人民幣，同比增長23％，凈利潤更是同比大漲65％。

其中，聯想中國區，作為聯想全球的總部大本營、數智化轉型的先鋒隊，增長更上層樓，FY2021／22財年上半年，營業額同比增長43％，連續兩個季度營業額創歷史紀錄，3S轉型新業務也從積蓄狀態，邁向加速狀態，在整體收入中占比已躍升到26．6％。

聯想的數智化轉型成果，也得到了權威媒體和機構的點贊。12月10日，在南方周末年度盛典科創大會上，聯想推出的IT服務產品智慧服務云平臺ServiceForce，獲得年度科創力品牌獎；往前倆月，在亞洲電子論壇上，聯想智慧服務云平臺還斬獲“2021第八屆亞洲電子信息產業產品創新獎”及“2021上海國際消費電子技術展杰出科技人氣獎”雙料大獎。

我們試圖以聯想為窗口，去窺探、求索中國企業穿越VUCA時代的共性方法論和增長密碼。

二元新世界：存量“N＋1”，增量0到N

穿越新周期的法則，其實就是找到確定性機會——數智化。

今年10月底，清華大學公共管理學院院長江小涓在演講中預測，到2025年，產業數字化和數字產業化的總和，有望超過GDP的50％，“數字經濟是增量的主要貢獻和存量的半壁江山”。

無獨有偶，對于數智化的超級紅利，多份權威研報，已經實現了互相印證。

今年9月發布的《中國互聯網發展報告2021》數據顯示，2020年中國數字經濟規模達到39．2萬億元，占GDP比重達38．6％。

另據IDC預測，到2023年，1／3的公司將從數字化產品和服務中創造超過30％的收入，50％的中國1000強企業將把環境可持續性參數牢固地嵌入其業務KPI中。

而這些確定性的數智化新機會，就是聯想向3S戰略轉型的時代背景和周期紅利。按照IDC預計，2021－2024年聯想中國區3S產品市場規模將9倍于PC，這里存在著數倍再造新聯想的遼闊機會。

如今的聯想中國區的業務，可以分為以PC占大頭的存量業務和一路飆漲的3S增量業務。

在存量上，是穩中求新高，借助于頭部優勢，持續擴大市場份額，抓住PC市場從“一家一臺”電腦或平板向“一人一臺”、高端消費占比提升的紅利。在剛剛過去的雙11中，聯想穩坐16個數碼品類榜單中的頭把交椅。

但無論如何，PC市場已經進入存量時代，只有結構性機會，難有爆發式增長。

因此，于聯想而言，要想跨越至高增長的新常態，拓展第二條增長曲線，變得迫在眉睫——3S業務，正是聯想中國正在描繪的第二曲線，增長遠比存量業務更為陡峭，且未來的業務天花板，也要遠遠高于PC業務。

財報顯示，上半財年，3S業務在聯想中國的整體收入中，占比已躍升到26．6％：智能產品（Smart Device）整體收入同比增長122％，其中商用IoT生態布局顯現規模效應，整個上半財年收入狂增254％；智能基礎設施（Smart Infrastructure）整體收入同比增長45％；智慧服務（Smart Service）整體收入同比增長52％。

乍一看，聯想中國的存量業務，似乎與其3S業務涇渭分明，但其實，存量業務積累的客戶、資源、技術等，都能在增量業務中復用，換句話說，聯想切入3S業務，是“全副武裝進場”，而不是“泥腿子進城”。

其一，存量和增量業務的客戶具有高度重合性、疊加性。

聯想的PC產品、3S服務等，歸根結底，滿足的的同一群體持續進化的不同維度的需求——聯想始終代表時代先進的生產力，當客戶需求轉向時，聯想已經提前在此安營扎寨，蓄勢以待。

Canalys報告顯示，第二季度，中國電腦市場上，聯想集團的份額高達40％以上。電腦等傳統優勢產品積攢的存量企業客戶、政府客戶，也是聯想3S業務的目標客戶，打個比方，如同聯想手握富礦，過去開采鐵銅，現在還能開采金銀。

一方面，聯想得以低邊際成本獲得高增長，在拓展3S增量業務時，可以躍過從0到1的艱難時期，直接實現從0到N的新飛躍。另一方面，聯想與客戶的關系也得以重構，實現緊密持續的深度耦合，不可替代性顯著提升。

其二，從PC跨越到3S業務，服務的顆粒度、精細度也在大幅提升——從過去的一錘子交易，變成了陪伴式、終生式、全鏈路、全周期服務，需要更為精準把脈客戶的個性化、定制化需求。

而聯想中國的PC業務在細分、直達、個性化服務客戶上，持續縱深，已經實現了對B1、B2和B3等商用客戶100％、98％和70％的細分覆蓋，也為3S業務的持續快速推進，打開了平坦無垠的通路。

事實上，這種協同性，在聯想中國“One Lenovo”的統一調度下，已經快速推進，以一個界面，全面服務客戶智能化轉型。

具體而言，包含客戶協同，打通所有客戶的數據平臺，充分利用PC業務建立的客戶基礎，協助智能基礎設施部門服務客戶；二是渠道協同，鼓勵交叉銷售；三是營銷協同，充分釋放“智慧中國行”和奧運體育營銷等營銷活動的勢能；四是服務協同，建立統一的方案中臺，方便各個業務部門隨時調用，為客戶提供更多選擇。

其三，也正是基于聯想在智能硬件端持續加固的存量優勢，疊加3S業務，聯想才得以打造“端—邊—云—網—智”的全棧完整生態。

數智化服務，其實也符合木桶原理——客戶體驗，取決于某一環節服務水平的下限，也就是說，任一服務環節的短板，都會導致整體服務水準的下降和客戶體驗的下滑。

目前，市場上大部分玩家的技術能力都局限于某一個或者某幾個環節，而只有在每個環節做到面面俱到，不留死角，才能實現全局最優化，聯想正是少有的全生態數智化服務供應商之一。

在技術投入上，聯想不吝重金，2021財年研發費用為14．54億美元，相比于2010財年增長了5．8倍，2022財年上半年，研發費用增長57．3％，連續兩個季度超過40％，“未來三年研發費用翻倍”的承諾，或可能提前實現。

而技術優勢，可以長期釋放為產業優勢，帶來持續性的業績增長，也是3S轉型的硬核支撐。比如，本次被《南方周末》點贊的智慧服務云平臺，正是聯想整合內外部資源而創新打造的國內首個全流程、全環節、全生態數字化服務平臺，它以具備端到端服務全過程管理、線上線下交付資源無縫對接等五大特性的服務，應用于IT服務場景和產品售后服務場景；上半財年，在大客戶領域平臺服務量翻了65倍。

看似二元的業務結構，其實服務的是一元化的數智化大市場，秉持的也是一以貫之的底層邏輯——與周期同行，與時代共振，而且要提前領先幾個身位，在客戶、市場徹底轉向之前，提前謀局布篇，安營扎寨。

穿越周期的黃金法則

當新周期到來，大量沒有隨之律動的企業“換擋降速”甚至改換賽道以求生存；只有少數與周期同頻共振的公司，才能以新周期為跳板，撬動更大的增量，更快的增長。

各行各業，穿越周期各有洞天，但與此同時，穿越周期的底層邏輯，也存在共性法則。復盤聯想中國的經驗，不難窺探出一些方法論。

其一，打造底層求變圖新的慣性基因，實時刷新認知。所謂謀定而后動，唯有認知上不偏向，戰略上才能不偏航。

在周期變遷中，因為認知錯誤而黯然離場的案例比比皆是。比如諾基亞，作為多年手機霸主，存量優勢首屈一指，甚至早在2002年，就造出了第一款基于塞班系統的智能手機，但最終卻錯失了整個智能手機時代，就在于認知錯誤導致的戰略偏航。

而聯想之所以能在數智化浪潮中提前卡位，是因為聯想本身就是數智化的排頭兵。也是基于自身轉型經驗的內生外化，才敲定了3S轉型的大方向。

其實，回望聯想歷史上數次成功轉向，無不基于對周期紅利的精準把握：信息時代，聯想通過設計、生產國產電腦，鋪設了中國信息化普及的橋梁；數字化時代，聯想通過發力高性能計算、數據中心等基礎設施，打造了社會數字化的底座；如今，聯想的數智化轉型剛至中局。

馬克思曾說過，歷史不會重復，但是會押韻�；赝�聯想，能次次精準把脈周期的韻腳——其實是在于聯想始終主動圖新求變，當這種意識沉淀為慣性和基因，就能實現對周期律動的敏銳感知，以及對周期紅利的精準捕捉。

這種先進認知又轉化為先發優勢，通過漣漪效應持續擴大優勢，加固優勢，最終形成強者恒強的正循環慣性。

其二，戰略轉向堅決，戰術節奏要穩，步步為營，連續創新，而非推到重來。

哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森曾把創新分為連續性創業和破壞性創新。但總體而言，前者更適合巨頭企業——大象可以跳舞，但大象最好不要摔跤，因為大企業的試錯成本很高，類似于高速路上換引擎，安全和創新缺一不可。

以聯想為例，其內生外化的“擎天Optimus”，就分為三步落地，循序漸進，小步快破，先獨善其身，而后達濟行業，最終普惠社會，而非一步登天一蹴而就。

具體而言，第一步，聯想將其自身在業務轉型中積累的IT創新和IT實踐沉淀，開發為應用在聯想內部推廣，并根據業務部門的反饋積極迭代。在內部，借力擎天Optimus，聯想智能排產系統將排產時間從6小時降至1．5分鐘，生產效率提高16％，銷售轉化率提升了3倍，聯想客戶服務實現了7＊24小時不間斷、機器人解決率占比超過55％，且好評率始終保持在92％以上的傲人成績。

第二步，以戰代練、以戰養兵，待到內部創新孵化成熟，聯想便將其產品化，和燈塔客戶合作，實現“外化”。成功拿下陽曲智慧農業、京東京屏小店等可推廣、可復制的典型客戶，使該業務上半年財年持續高位增長，同比增長達到了74．8％。

第三步，在燈塔客戶的合作中，持續完善產品和服務，進而實現在垂直行業內的規�；�落地，服務于智能制造、智慧城市、智慧教育等多元落地場景。

當然，這一內生外化的進程，如今剛至中局。

內生外化的優勢在于，其一，聯想作為中國最大的IT企業，其對數智化的要求嚴苛程度最高，因此，經其親自“試藥”的“良方”說服力更強，更容易打動客戶。

其二，聯想打磨出的“擎天Optimus”，本來瞄準的就是各行各業的數智化共性需求，基于云原生，在邊云協同的混合云架構下，可以部署在不同客戶的技術架構上，得以快速開發、敏捷交付和規模化復制；基于中臺化能力，可以實現低成本部署、快速接入和靈活迭代；基于AI引擎，實現效率提升、價值創造、決策管理全面”智慧”化。

戰略上激進，戰術上穩妥，方向清晰，節奏穩健，是聯想等巨頭能夠穿越周期的共性。

第三，匹配新組織、新架構、新文化。

周期波動之下，企業方向轉型，業務轉向，戰略轉航，組織能力也要隨之進化。再好的戰略，如果不能執行落地，都是PPT上的“紙上談兵”。

聯想中國也成為了聯想集團組織架構刷新的排頭兵。第一，從產品導向升級為服務導向，把以前按照產品劃分的BU改成按照客戶群的劃分；第二，提升服務板塊權重，將其抽離出來成立獨立BU，并對其業務擴展升級，在硬件支持服務外，同步發展了智能運維服務、解決方案服務等。

事實上，正是由于聯想中國區服務BU的大力發展，集團才于2021年新財年，正式落地契合3S戰略的全新組織架構。

而在3S轉型過程中，原本的成本單元，也變成了創收單元，實現人效的大幅提升。此前，在聯想中國區，售后服務曾經是耗資不菲的成本中心，多修一次就多占一筆錢。而在3S轉型后，這一業務單元搖身一變，成為了聯想智慧服務的骨干力量，成為中國區3S轉型的急先鋒，進化為高增長的利潤中心。

目前，聯想智慧服務持續助攻零售、制造、教育、農業、能源、服務業等行業的智能化升級等。另據IDC數據，聯想服務僅用了三年時間，就在中國IT服務非運營商市場廠商中，從第八名提升到前四名，進入中國IT服務的第一陣營。

同步而行的，還有全員創業創新意識的全面喚醒。

所謂，疲兵難打硬仗，為此，聯想中國大刀闊斧，優化完善激勵機制，喚醒全員創業激情，打造“新創業文化和生態型組織”。在選拔機制上，能力、大局觀、進取心，缺一不可，既要高瞻遠矚，堅定3S戰略轉型，也要能深入一線，雙手沾泥去干活，歷經四年，打造出一流團隊。

因此，回望聯想中國穿越周期的轉型經驗，既來自于“從上到下一盤棋”的戰略推動，也來自于“從下到上一條心”的全員呼應。

順勢者突圍而上，逆勢者黯然退場——當新周期呼嘯而來，沒有玩家可以躺平或者躺贏，面對變化，從一不變只會Out，主動求變，與周期共振、與時代共舞，才是唯一可行之道，這一點，對于聯想以及其他企業，同樣適用。