采用數字技術改變傳統流程并推動數字化變革

2019-09-20 13:46

如今，數字技術正在改變美國Waste Management公司的運作方式。通過應用三個數字化轉型杠桿，這家市值150億美元的垃圾運輸和處理商正在將技術融入商業模式以推動業務增長。

Waste Management公司是美國規模最大的垃圾運輸和填埋場運營商，擁有43,400名員工，2000萬客戶，17,500輛運輸卡車，以及業界最大的垃圾填埋場網絡，該公司各部門負責管理大量繁重的業務。其領導團隊如何開發和執行數字化轉型?該公司首席數字官Nikolaj Sjoqvist表示，將這一戰略分為三個主要杠桿，并將技術融入其中。

Nikolaj Sjoqvist 是Waste Management公司高級副總裁和首席數字官，主要負責該公司的所有數字和技術功能。其中包括電子商務和在線自助服務(wm.com)、信息技術、高級分析和數據管理。Martha Heller是Heller Search Associates公司的首席執行官，該公司是一家專門從事所有行業CIO、CTO、CISO和高級技術職務的IT高管招聘公司。

Martha Heller與Nikolaj Sjoqvist就公司運營和發展進行了探討。

Martha Heller：您如何定義Waste Management公司的“數字化”?

Nikolaj Sjoqvist：我們目前正在定義數字化，我們正在探討通過將技術融入商業模式以推動增長，從根本上改變我們的業務方式。我們不僅正在改變正在做的事情，而且正在改變現有的做法，我們已經確定了三個重要方面來進行指導：

1.降低風險和業務支持：加強技術基礎，以支持一定程度的加速創新

2.運營改進：利用技術實現卓越流程和降低成本

3.客戶體驗：提供數字渠道以滿足客戶需求，并推動增長

所有這一切的核心是員工支持。我們正在進行一項重大投資，以便在這些杠桿中獲得員工支持。

Martha Heller：在推動每個杠桿的變化方面做了哪些工作?

Nikolaj Sjoqvist：為了降低風險和支持業務，我們定義了三個杠桿：

1.基礎設施基礎：我們正在對網絡升級進行大量投資，以支持基于云計算的功能，將數據中心轉換為云平臺，以及升級基礎設施和應用程序監控。

2.網絡安全：我們增加了對網絡的投資，可能將會一直投資。

3.我們正在投資實現企業資源計劃(ERP)環境的現代化，讓員工在公司中能夠獲得現代化的體驗。

運營改進：我們的運營是物流——搬運垃圾和回收產品。我們正在投資構建一個名為M100的解決方案，該解決方案通過讓遠程管理人員能夠查看運輸卡車是否遵循理想路線行進，并精確定位，從而提高收集效率。

我們還推出了未來車隊(Future Fleet)計劃，這是一套降低成本的預測性維護工具。我們正在投資更多的垃圾填埋場，這是一項巨大的物聯網工作，允許遠程員工監控垃圾填埋場，識別和解決問題，而無需前往實際位置進行管理。

在客戶體驗方面，我們專注于新的解決方案，這些解決方案將創造更貼心的客戶體驗，減少客戶流失率，所有這些都為我們創造了價值。例如，在我們的呼叫中心每年接聽的電話超過1200萬次，每次電話的費用約需8美元。40%的打電話的客戶對賬單和卡車接送時間表提出了同樣的基本問題。我們正在為客戶提供應用程序和短信功能，讓他們自己得到問題的答案，并且我們為解決更復雜的問題保留呼叫中心。

客戶體驗的另一個例子是我們的住宅市場。我們花費了一些時間來了解客戶對購買體驗的看法。去年年底，我們為住宅客戶群體制作了一個涉及購買體驗的原型。我們通過與客戶合作建立的敏捷模型，并在三個月內完成部署。

我們看到新的月度賬單支付選項增長超過70%。在過去，每月結賬對我們來說并不方便，但客戶告訴我們這是他們想要的服務。當我們提供給他們時，發現汽車賬單支付率迅速增長，這很重要，因為自動轉賬是客戶留在我們這里多長時間的領先指標。幾乎在一夜之間，我們看到電子商務收入增長了40%。因此我們現在正在商業市場中獲得這些經驗。

Martha Heller：為了加快企業向數字經濟的轉變，您做了哪些組織變革?

Nikolaj Sjoqvist：我們已將組織的名稱從“IT”更改為“Digital”，該組織由六個部分組成：

1、數字創新

2、企業應用和基礎設施

3、企業分析和數據管理

4、網絡安全

5、收購整合

6、數字化轉型和影響辦公室

原有IT組織管理基礎設施每天為業務部門提供支持。新的數字組織推動了商業價值。我們已經從孤立的黑盒操作發展成為合作的思想伙伴，這不僅僅是塑造解決方案，也是塑造市場機會。我們希望與商業伙伴更好地進行對話與交流。

這種轉變要求我們的團隊以新的方式接觸業務合作伙伴。以網絡安全為例，IT人員需要少談NIST框架和日志分析，更多地談論與丟失客戶數據相關的業務風險和品牌損害。我們應該談論網絡速度對用戶體驗的影響，而不是談論SD-WAN。

Martha Heller：您如何讓團隊采用以業務為先的思維模式?

Nikolaj Sjoqvist：我具有商業背景，而不是技術背景，在我周圍的人的技術背景都比我強。我花費很多時間和我的團隊一起把“比特語言”翻譯成“人類語言”。

我們構建的“散步走廊”在幫助技術人員發展“商務演講”方面特別有效，其內容是：我們在休斯頓總部17樓設立了與我們的杠桿相對應的三個工作站。在每個站點，我們都有一張解釋杠桿的海報，兩個人(一個是技術人員，另一個是業務合作伙伴)一起展示相關的解決方案。技術專家可以是我們的高級領導之一，也可以是一線開發人員。我們進行了一系列的排練，他們向走過“散步走廊”的人員進行展示。

最近，在客戶體驗部分，有兩個工作人員對我們的新數字自助服務產品進行了三分鐘的演示，高級領導也提出了問題。他們的想法是將解決方案變為現實。我們的首席執行官說，“我們需要將這種體驗數字化。”此外，我們現在正在創建一個數字版的走廊。

Martha Heller：您從首席數據官的角色中學到了哪些領導經驗?

Nikolaj Sjoqvist：我逐漸明白，透明度對成功至關重要。在我上任六個月之后，我發布了IT預算，以便企業的每個員工都能看到它。這是整個公司第一次看到透明的IT支出。

透明意味著分享成功，也意味著分享不順利的事情。去年，我們正在為鳳凰城的客戶服務代表開發解決方案。但是當我們推出產品時，并不是客戶銷售代表所需要的。我們對此感到茫然和困惑，因為我們每天都在努力工作，為什么沒有達到目標呢?

我們了解到，我們是與客戶服務經理合作，而不是與銷售代表本身合作。我們了解到，如果真正實現目標，我們需要直接與最終用戶合作，而不是與客戶的善意管理者合作。

我和首席客戶官與首席執行官分享了這個故事，他讓我們把這個故事告訴董事會。由于這種透明性，整個公司都知道這個故事，只要快速試錯，那么即使失敗也具有很重要的價值。