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序

 TrueView

增長是互聯(lián)網(wǎng)公司永恒的命題，而手握海量流量的平臺，總?cè)滩蛔“讯嘣�化當作標準答案�?/p>

對于高德而言，流量既是最厚實的家底，也是所有擴張沖動的源頭。

從到店消費到機器人產(chǎn)業(yè)，高德試圖用一場雙線豪賭，同時握住當下的營收與未來的估值。

但當有限的資源被分攤到兩條邏輯迥異的戰(zhàn)線，所謂的全面布局，很可能最終淪為全面平庸。

本文將重點分析

1 高德為何跳不出流量中轉(zhuǎn)站的困局？

2 在熱點賽道拿到的是未來船票還是產(chǎn)業(yè)鏈邊角價值？

3 資源分散會帶來怎樣的戰(zhàn)略代價？

4 高德真正的戰(zhàn)略終局該是什么？

內(nèi)容/歡佬

編輯/詠鵝

校對/莽夫

對于任何手握近10億月活的平臺，加速商業(yè)化似乎都成了一件理所當然的驕傲資本。但高德是個例外。

背靠阿里這棵大樹，又坐擁獨立的流量池，高德卻遲遲沒能將這份規(guī)模優(yōu)勢，兌換成等量的真金白銀。

自2025年起，以地圖起家的高德交出了兩份方向迥異的成績單，一手是上線百日用戶破6.6億、App月活逼近10億的掃街榜，在本地生活的煙火氣里貼身肉搏；另一手是與小鵬共舞Robotaxi，成立具身業(yè)務部，在硅谷氣息最濃的前沿賽道圈地。

既要當美團點評，又想成為宇樹科技，高德試圖在多場完全不同的戰(zhàn)爭中同時獲勝，但本地生活的陣地早已被先發(fā)巨頭重兵把守，而具身智能的叢林法則一再證明，沒有公司能在兩個毫無強關聯(lián)的賽道同時登頂。

一旦資源被無限攤薄，高德最終可能不得不面對樣樣涉足、樣樣稀松的尷尬終局。

Part.1本地生活，流量不等于留量

作為阿里在到店賽道的核心抓手，掃街榜被寄予了幾乎全部的流量變現(xiàn)厚望。

2026年初，吳泳銘在新年家書中，將高德與淘寶閃購、千問App并列為2025年的三大亮點。數(shù)據(jù)也確實亮眼，上線100天吸引86萬新商家入駐，帶動高德App單月新增4600萬月活用戶，月活用戶數(shù)增至9.96億。

這些數(shù)字放在任何互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品身上，都足以稱為成功。但光鮮的數(shù)據(jù)背后，是高德仍未被真正解決的商業(yè)轉(zhuǎn)化難題，贏得了流量卻還沒有贏得交易。

高德的用戶流量本質(zhì)是過境式流量，用戶打開高德的第一訴求是導航、找路、查路況，而非主動尋找餐飲、消費場所。這種順路看看的被動瀏覽，與大眾點評找店吃飯的主動決策流量、抖音種草拔草的內(nèi)容驅(qū)動流量，存在心智上的本質(zhì)鴻溝。

這就決定了高德的本地生意天然帶有偶遇屬性，用戶可能因為導航路過一家店而點開詳情，但很少會為了找一家店而專門打開高德。

要把這種偶然、被動的消費需求，培養(yǎng)成穩(wěn)定、主動的消費習慣，需要的不只是流量灌注，更是長期的心智教育、商家運營與交易閉環(huán)建設，難度遠高于拉新。

更值得警惕的是，距離掃街榜上線已近10個月，高德目前的本地生活業(yè)務進展，似乎正在重演聚合打車的舊劇本。

當年高德靠導航流量聚合數(shù)十家網(wǎng)約車平臺，日均訂單沖到千萬級，卻始終受限于9%的信息服務費上限，只賺薄利、握不住交易閉環(huán)，本質(zhì)是流量中間商。

如今在本地生活賽道，多數(shù)餐飲商戶并未在高德上線團購、訂座等交易功能，用戶瀏覽后跳轉(zhuǎn)美團、抖音完成下單是行業(yè)常態(tài)。

投入巨大資源換來的流量，最終很大一部分為他人做了嫁衣。高德收獲了用戶時長與數(shù)據(jù)，卻沒有收獲最核心的交易價值，依然是導流者，而非本地消費的主導者。

面對美團、抖音雙寡頭的堅固護城河，高德打出的牌是AI+生活服務，比如基于世界模型推出的飛行街景功能。技術(shù)層面確實開創(chuàng)了行業(yè)先河，但回到消費決策的本質(zhì)，用戶選擇一家餐廳，核心判斷維度是口味、評價、價格、距離，而非街景渲染得是否逼真。

本地生活的真正壁壘，是“供給-評價-交易”的正向飛輪。美團用十幾年時間沉淀的商家運營體系、大眾點評的評價信任體系，是時間堆出來的護城河；抖音靠內(nèi)容種草直接鏈接交易，是算法與內(nèi)容形成的決策效率。這些都不是靠流量灌注和技術(shù)功能就能短期擊穿的。

大眾點評已經(jīng)宣布未來5年追加30億升級信息基建，快手、京東仍在持續(xù)涌入賽道。高德的掃街榜雖然靠行為與信用機制解決了部分刷分痛點，但這遠不足以撼動用戶心中已經(jīng)固化的消費決策心智。

流量不等于留量，用戶規(guī)模更不等于商業(yè)價值，如果這個根本問題無法解決，龐大的用戶體量恐怕只是空中樓閣。

本地生活講究先入為主，后來者的打法無外乎燒錢補貼加地推，這場并無太多新意的背水一戰(zhàn)，勝利的天平似乎很難向高德傾斜。

Part.2具身智能，一張大餅還是一根稻草？

在本地生活鏖戰(zhàn)正酣之際，高德又把槍口同時調(diào)向了Robotaxi和具身智能兩個全新戰(zhàn)場，每一步都精準踩在行業(yè)熱點之上。

在Robotaxi賽道上，高德延續(xù)了聚合打車的平臺思路，不自建車隊、不親自造車，由合作方輸出車輛與自動駕駛技術(shù)，高德提供C端出行入口與調(diào)度平臺。

從商業(yè)邏輯看，聚合模式確實是高德的最優(yōu)解，親自下場既不擅長也不經(jīng)濟，沿用聚合打法，本質(zhì)是把網(wǎng)約車時代驗證過的輕資產(chǎn)連供需邏輯，平移到下一代出行形態(tài)中。

但這套打法的天花板也同樣清晰。聚合模式的本質(zhì)是賺渠道差價，始終握不住產(chǎn)業(yè)核心價值。高德既不掌握技術(shù)迭代節(jié)奏，也不掌握運力供給規(guī)模，本質(zhì)還是流量批發(fā)商。當下運力方稀缺時，平臺議價能力弱；未來行業(yè)成熟后，信息服務費的上限依然清晰，很難獲得超額利潤。

而且入口戰(zhàn)爭從未停止，滴滴、曹操出行等平臺同樣手握海量用戶與調(diào)度能力，也在全力布局Robotaxi聚合。

更深一層看，高德加碼Robotaxi也是阿里集團戰(zhàn)略的投射。兩年前達摩院自動駕駛團隊并入菜鳥，曾被視為阿里收縮自動駕駛的信號；2025年以來，阿里先是戰(zhàn)略投資哈啰Robotaxi業(yè)務，再通過高德深度下場，本質(zhì)是在補全出行賽道的下一代布局。

上一輪移動出行大戰(zhàn)，阿里扶持的快的最終并入滴滴，沒能拿下終局；這一輪Robotaxi變革，阿里不想再缺席，而高德是手里最現(xiàn)成的出行抓手。

只是抓手終究是抓手，與小鵬的Robotaxi合作，曾被視為高德進軍自動駕駛的標志性動作，也是高德目前在Robotaxi上的最后最新動態(tài)，距今已7個月之久。

在具身智能領域，高德倒是走了一條世界模型疊加開放場景的差異化路線。

與多數(shù)具身創(chuàng)業(yè)公司先做硬件，再想方設法補上理解世界的大腦不同，高德是先握著一套對真實世界的空間認知體系，再給這套體系配上一具可以行動的身體。

客觀地說，這條路線讓高德在擁擠的具身賽道里找到了一個相對稀缺的立足點，當絕大多數(shù)玩家還在比拼關節(jié)自由度、動作流暢度時，高德從開放環(huán)境導航與空間智能切入，切中了行業(yè)從Demo到落地的核心痛點。

但這條路的挑戰(zhàn)，一點也不比做硬件更小，技術(shù)優(yōu)勢不等于商業(yè)化優(yōu)勢。當前具身智能行業(yè)的頭部玩家，無論特斯拉、宇樹還是波士頓動力，普遍走軟硬一體路線，世界模型、運動控制、整機系統(tǒng)全部自研，核心能力絕不外采。

高德的空間智能底座，更多只能服務于中小廠商與跨界玩家，很難進入頭部企業(yè)的核心供應鏈，也就很難建立高毛利、高粘性的商業(yè)模式。

更重要的是，具身智能是典型的十年磨一劍的賽道，從技術(shù)成熟到規(guī)模化商用，需要持續(xù)的研發(fā)投入與耐心。

但高德當下的基本面并不寬裕。有報道稱，高德廣告收入占比高達65%，且增速已從2022年的28%大幅滑落至2024年的12%。

廣告收入增速下滑，聚合打車利潤有限，本地生活還在燒錢換市場。在多條戰(zhàn)線同時需要資源的情況下，高德的具身智能業(yè)務能否獲得長期、穩(wěn)定的投入傾斜，本身就是一個問號。

全球有300多家人形機器人整機廠商，從產(chǎn)業(yè)趨勢看，大部分終將退出，能留下的必須在軟件和系統(tǒng)集成方面具備絕對實力。

當下資本聚焦的是商業(yè)化落地能力，作為后來者，高德在速度和效率上有些吃虧。同時在這個過程中，還得應對本地生活戰(zhàn)場的激烈炮火。

Part.3三線作戰(zhàn)，擴張慣性與戰(zhàn)略模糊

從導航工具，到聚合打車平臺，到本地生活入口，再到Robotaxi與具身智能的技術(shù)底座，高德的業(yè)務邊界一直在向外生長。

每一步擴張都不是毫無根基的跨界，要么復用流量入口，要么延伸空間能力，但當三條完全不同節(jié)奏、不同邏輯的戰(zhàn)線同時鋪開，資源分散與戰(zhàn)略模糊的問題就會浮出水面。

高德現(xiàn)在同時做著三種完全不同的生意，本地生活是短期戰(zhàn)役，拼的是地推效率、補貼力度、商家運營，要求快速跑馬圈地、盡快兌現(xiàn)交易價值，本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)流量變現(xiàn)的快節(jié)奏戰(zhàn)爭。

Robotaxi是中期布局，行業(yè)處于商業(yè)化早期，需要3-5年等待成本下降與政策放開，拼的是生態(tài)卡位與入口占位，回報周期比本地生活長得多。

具身智能是長期押注，技術(shù)成熟、場景落地、規(guī)模化商用都在十年維度，拼的是底層技術(shù)積累與產(chǎn)業(yè)標準話語權(quán)，是典型的長周期、高不確定性投入。

三種生意，對應三種資源投入模型、三種團隊組織能力、三種考核邏輯。同時推進的結(jié)果，就是有限的資源被不斷攤薄，而做不到極致就無法真正擊敗對手。想要同時成為下一個美團點評和下一個宇樹，這幾乎是不可能完成的任務。

高德的每一次擴張，都打著能力復用的旗號，做打車是復用導航流量，做本地生活是復用LBS場景，做Robotaxi是復用出行入口，做具身智能是復用空間數(shù)據(jù)。

但能力復用是有邊界的。流量入口的能力，復用到交易運營上會失效；空間數(shù)據(jù)的能力，復用到硬件商業(yè)化上會打折。

高德在每一個新賽道里，都需要從零補齊對應行業(yè)的核心能力，做本地生活要補商家運營與交易閉環(huán)，做具身智能要補硬件工程與場景落地，這些都不是靠既有優(yōu)勢就能自然生長出來的。

于是就形成了一個尷尬的局面，高德在每一條新賽道都有差異化優(yōu)勢，但又都沒有形成碾壓性壁壘；每一塊業(yè)務都能講出故事，但又都沒有做到行業(yè)第一梯隊。

當樣樣有、樣樣松的雜貨鋪格局形成，10億月活的流量紅利被不斷稀釋，最終每一塊業(yè)務都可能陷入比上不足、比下有余的平庸境地。很多時候，商業(yè)的本質(zhì)是聚焦與取舍。

《置身釘內(nèi)》的作者在結(jié)尾感嘆，釘釘最缺的是“放棄的藝術(shù)”。這個判詞，今天也完美適用于高德。

同樣“貪焦慮”的高德，也需要回答自己到底是一款什么產(chǎn)品或業(yè)務，是成為集團本地生活服務的重要入口，還是下一代出行的聚合平臺，亦或是空間智能時代的技術(shù)底座供應商？

不同的答案，對應完全不同的資源配置、組織能力與戰(zhàn)略節(jié)奏。答案清晰的那天，所有的投入才叫戰(zhàn)略；答案模糊的當下，雙線甚至三線押注，更像是一場焦慮驅(qū)動的分身術(shù)。而分身術(shù)的盡頭，往往不是全面開花，而是精力透支。

商業(yè)史上，在產(chǎn)業(yè)紅利周期面前，放棄比堅持更需要勇氣。

END

王慶儒@ okokok-74

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       原文標題 : 不想當宇樹的高德不是好美團