當今國內汽車產業正處于轉型階段，汽車市場經歷前所未有的變革，無論是汽車廠商、經銷商還是消費者對于汽車市場未來表現都捉摸不定。為此寰球汽車董事長兼CEO吳迎秋推出【高端對話】欄目，同各家車企負責人共同探討車市未來發展趨勢。

五第五期：對話上汽集團副總裁王曉秋

去過上汽乘用車公司采訪的媒體記者都有兩個強烈的感受，一是他們一直在進步，無論是榮威、名爵品牌，無論是技術、性能，每一款新車都能給大家帶來驚喜；二是他們的團隊文化很融洽，無論是總經理王曉秋，還是負責設計、研發、技術的總監、骨干，都以兄弟相稱，彼此間商量工作都能言無不盡。這幾年，上汽自主品牌乘用車做得好，如果要問為什么，我們相信大家首先一定會從這個感受去找原因。但是我們也發現，上汽乘用車這些年來做得多說得少，設計師、技術研發專家經常面對媒體，但是上汽乘用車總經理王曉秋卻總“躲在背后不發聲”。這次，在經過了反復溝通之后，王曉秋終于破天荒地接受了我們的獨家專訪，與寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋面對面交流。這應該是很難得的事。我們希望以下的對話內容可以對大家了解上汽乘用車的發展提供有益的幫助。

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吳迎秋：曉秋您好，非常感謝您提供這樣一次寶貴的機會，與廣大關心上汽乘用車發展的讀者做一次交流。最近一段時間來，我多次來上汽乘用車公司。每次來都明顯地感到你們一直在進步。包括這次，試駕了你們的名爵HS、榮威MARVEL X這兩款車，感覺從產品性能和品質方面又上了個臺階。而讓我們不得不提的是，這幾年市場對上汽乘用車的認同度也在一天天增強，形成了上汽榮威、名爵產品在品質、性能上的良好口碑。這是一件了不起的事。很多人都在問，上汽乘用車為什么會不斷進步？為什么在技術上進步得這樣明顯？作為上汽乘用車公司的總經理，您主要抓了什么才使企業有這樣的表現？

王曉秋：我認為關鍵是團隊。有一個高度團結、思想完全一致的管理層團隊，是非常重要的。造汽車是一種工業技術的完美結合，需要各方面人才，需要大家盡自己最大的努力，來完成這樣一件“作品”。對工作而言，團隊最關鍵。而凝聚團隊的，一定靠文化。現在研發中心有近5000名工程師。這么多人，一定是通過自上而下、通過文化，把大家的行動和思維規范起來，把工作推進下去。

我們有八個字——“創新、協同、擔當、使命”。這八個字，作為全公司的文化內核。這個文化產生于上汽，這么多年，被團隊完全認可。團隊都認為這種文化，對未來發展能起到指導作用。

文化的最終體現，一定是在每個人的工作行為中。要改變一個習慣，相對比較容易，但要塑造一種文化，一定要管理層親力親為，用我們自己的行為影響大家，然后逐漸變成規范，變成一種自然而然形成的行為準則，最后深深地變成一種烙印，形成文化。這不是簡單地把這八個字貼在每個人的腦門上。

上汽乘用車公司這幾年的成績，文化貫徹起到非常關鍵的作用。在每年的干部考核中，專門有“對公司文化的認同感”這一項，是所有考核項目中非常重要的一個部分。我們要打造的是一個優秀的團隊，而不是一個個簡單的優秀的個人。優秀的個人一定是統一在優秀的團隊文化之下的，這樣公司才能發展。所以，如果對公司文化不認同，這樣的人哪怕再優秀，也會出局。

吳迎秋：我很同意您的文化凝聚團隊的說法，但是講到文化我們有另一種困惑。上汽在講文化，很多其他企業也在講文化。事實上，很多國有企業，發展不快的一個重要原因可能就在這里。您剛才講“創新、協同、擔當、使命”這八個字，人家可能還有十六個字。同樣的目標，在上汽大家能認同，在很多別的企業可能就形成不了共識。上汽一定有與別人不一樣的地方。我們看到，您把團隊的人稱作“兄弟們”。這種別樣的稱呼背后是否就是一種文化的體現？那這個“兄弟們”里面的含義到底是什么？

王曉秋：“兄弟”首先得有共同的使命感。如果沒有共同的使命感，很難成為“兄弟”。我想東，你想西；我想每年不斷增長，你想能不能休閑一點。這不是我們的文化，你也就不是我們團隊的一員。所以說，要成為團隊“兄弟”，首先要認同文化，認同使命。而且，是“兄弟”就得擔當。實際上在我們的團隊里，我很少去管他們，更多的是關注目標。在目標之外，都讓他們去自由發揮。發揮他們的作用，不能管頭管腳，這是對“兄弟”的不信任。這其實也是個建立信任感的過程。團隊的目標，就是讓每個人做到最優，我們內部只設定目標，而不是設定路徑，什么都規定好了，過不了多久團隊就沒有創造性了。一個人再厲害，也永遠敵不過一個團隊。

吳迎秋：兄弟使命為重，信任為先。用信任讓每一個團隊成員找到成就感。這是對文化二字最形象的描述。

王曉秋：對。再講得直接一點，團隊做好了，成就一定屬于整個團隊的。如果每個團隊成員不去想如何做到最好，團隊怎么可能是最優的呢？團隊成員一塌糊涂，就領導自己優秀，這個團隊怎么可能好呢？一定是大家都好，領導才能脫穎而出。不是你優秀，是因為團隊成員優秀你才優秀；不是領導的優秀成就了他們，而是他們的優秀成就了你。這點一定要弄清楚。所以，要讓團隊的每個成員優秀，以他們的才能成就公司；要想著如何讓公司更好，讓員工有更好的未來、更好的發展。

吳迎秋：可能很多人會問，假如我也是一個企業領導，我想要打造文化，也可以像上汽那樣去做，但是現在很多員工都各想各的，批評也批評不得，表揚了好像也沒動力，給了利益好像跟沒給一樣。這可能是很多企業領導經常碰到的尷尬情況。

這讓我們想到企業領導者的表率作用很重要。一是領導者的胸懷，二是領導者的身體力行。這考驗一個領導者的“專業”能力。首先領導自己要有想法，自己的想法如果不專業的話，團隊成員，特別是專業技術人員，可能就不認同了。“你什么也不懂，還給我定目標？”他會逆反。在這個方面，我們看到這些年您是越來越專業了。您是怎么讓自己做到更專業的？

王曉秋：我也是在不斷學習。對我們來說，做領導不是來評價員工專業化程度的。比如說發動機，我給我們的發動機工程師說這個說那個，這不是我的目標。我的目標是，比如多輪測試下來，DCT低速下頓挫的缺陷還有沒有了？我要的是這個問題解決了，要的是做到中國最好，這是我的目標。怎么解決不要來問我，我不知道。我們的專業工程師，在自己的專業方面，必須要勝過我。你就是要比我優秀、比我專業，而不一定是我要處處都優秀。我覺得對一個團隊來說，一定要讓員工優秀，創造各種機會讓他們優秀，公司才能優秀，而不是創造機會讓老總優秀。

另外，上汽乘用車到今天，有一個很重要的方面沒有被人關注，那就是職業精神。這么多年來，我們的員工體現出的職業精神，可能是其他地方很難學到的。上海是中國最早的現代化工業城市，工業文明啟蒙很早。這樣的歷史環境下所誕生的工業、制造業的職業精神，可能是上汽最基礎的，也是最根本的東西。到今天，無論遇到什么變化，大家能夠在任何時候馬上調整過來，就是因為有這種職業精神。我們的員工始終想讓自己變得更優秀，想把自己的事做到最好，不管其他各種條件怎么樣，都不影響。

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吳迎秋：您講出了一個很重要的背景：上海的工業文明為上汽的成功奠定了職業文化基礎。這種職業文化就是一種職業的自覺。我們發現，現在有些企業往往會出現這種現象：部分員工干著干著沒勁頭了，找原因不外乎待遇不好、團隊不好、領導不好等客觀理由，都是別人的問題，掩蓋了自己的不專業。職業文化可能就是對自己專業程度的嚴格要求，自己要把專業的事做好。現在汽車行業里有些企業，走了很多人，一方面可能是企業做得不好，團隊文化沒有營造起來；另一方面，可能也和缺乏這種大的文化背景有關。

我一直在想，領導者的心態和姿態是文化中一個很重要的核心。它需要領導者的學習精神和動手能力相結合。從2014年再次回到上汽乘用車之后，您是怎么學習的？您在學習中有何體會？

王曉秋：對我來說，畢竟離開上汽乘用車四、五年了，回來后發現，公司變化很大。離開前公司不大，回來后公司不小。這里，又要回到文化上來說。營造企業文化這件事，是2014年我回到上汽乘用車之后提出來的。我提出一定要把使命感放到我們的文化里面。如果光為了錢，很多公司會給出兩倍、三倍的報酬。但是，上汽乘用車的人員還是比較穩定的。畢竟很多兄弟們都是當初從2004年開始，為了上汽的自主事業聚集在一起的。當初，搞自主品牌，誰也不知道該往哪走，但是我們知道這是一定要去做的事。可以說，是做好自主品牌的使命，讓我們這些兄弟們一起走下去的。

關于學習，2014年各大自主品牌，沒有一家特別冒尖的，但是每家都有每家的長處，每個公司所處的環境不一樣，所處的地理位置不一樣，其管理層的學習能力不一樣，了解的用戶可能也不一樣。對我們而言，上汽乘用車公司是一個B to C的企業，始終關心的還是用戶。你可能會發現，有時候用良心造車，但用戶卻不買賬。為什么？關鍵還是用戶沒有找對。用了很好的材料和工藝，但是品牌認知存在錯位。品牌可能期望達到這個層面，就想給這一層的用戶提供他們想要的東西，但是實際上品牌沒達到，這一層的用戶并不認同。而能接受你品牌的那層用戶，卻對你的產品、配置、價格不認可。實際上，所有的東西全錯位了，用戶找錯了，什么都錯了。

我們不斷學習的過程，其實也是一個不斷認清自己、認清客戶的過程。我們要知道自己到底有幾斤幾兩。例如，假設現在我們要做豪華車，產品做到豪華車的水平是可能的，性能上可以與豪華車一較高下。但是，我們的用戶與豪華車的用戶完全不一樣。不是說空穴來風做一個產品，人家就會接受的。這一定是一個產品、技術、品牌綜合成長的過程。哪怕我們現在做到了百公里加速3秒，我們也賣不到同等性能、級別豪華車的那個價格。所以說，要認清自己。因為我們是B to C，就必須要認識B、認識C。這兩個我認為是最關鍵的。你不認識自己、不認識自己的用戶就來做，肯定做不好。