京東智能供應鏈的10年馬拉松

2021-09-23 09:42

礪石商業評論

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三

技術、技術、技術!

技術是這一切的底層驅動力。

2017年2月,京東的開年大會有一句話震耳發聵:“未來12年我們只有三樣東西:技術!技術!技術!”

2017年由此成為京東的“技術元年”。“X”與“Y”兩個神秘技術軍團,在此前數月先后成立。

京東希望用技術重構流程,提升自動化效率,增加整個零售核心的競爭力,最終打造一個智能商業體。其中的核心,一是智能物流,二是智能供應鏈。X與Y正是這兩大戰場的主力軍團。

2016年至今的5年時間里,X研究部自主研發出了京東全自動物流中心、京東無人機、京東倉儲機器人以及京東自動駕駛車輛送貨等一系列尖端智能物流項目。Y業務部則幫助京東形成了銷量預測系統、智能補貨系統、倉網優化系統等一系列前沿智能供應鏈系統。

從2020年開始,Y業務部開始嘗試跟一些意愿強烈的廠商合作伙伴一起做供應鏈系統的數智化改造。

辦公文具品牌得力運營著超過5000個SKU的商品,在全國有眾多倉庫、且線上線下多渠道發貨。過去其業務規劃主要通過Excel表格拆分計算等方式,需要投入17人進行人工計算決策,工作量極大。

得力面臨的困境,大量傳統企業同樣束手無策。京東供應鏈研發部負責人胡浩就目睹過不少合作企業,把采購單拿過去,北京100個,上海100個,按照自己的履約方式,人工用Excel表格再辛苦算一遍,往內部去傳遞。

“Excel是行業很普遍的,每個人都有一個Excel。人工智能的最大敵人就是Excel。”胡浩說。

京東使用智能供應鏈幫助合作企業改造后,只需要部分倉庫和庫存渠道數據,就能夠直接幫他們系統對接,實現自動化拆單,完成零售商跟供應商之間的數據交換。

不同廠商IT能力不一樣,京東提供的解決方案也不一樣。如果企業有ERP系統,可以直接電子數據交換;如果沒有ERP,京東提供供應商門戶,企業可以在上面直接操作;如果企業有很強的技術能力,京東提供API,企業可以自己去集成。

得力找到京東后,京東與得力從需求驅動、智慧決策、履約體驗、敏捷響應等全鏈路進行深度協同,通過端到端補貨模型,提前合理布局并動態調整庫存,實現效率最優的訂單履約方案。得力因此提升了一倍的工作效率,在2020年京東11．11期間庫存周轉天數同比優化13%的同時,實現銷售額同比53%的增長。

從2017年初全面向技術轉型以來,京東體系已在技術上累計投入近700億元。4年過去,京東的技術布局不僅落地生根,而且開花結果。當初的X研究部已經孵化出無人機、無人車、無人倉等大量無人技術,智能供應鏈Y業務部也正將自己供應鏈的能力對多個產業進一步開放。

技術不僅是京東的第三條增長曲線,更是京東未來持續增長的核心驅動力。

四

供應鏈的未來:需求驅動、開放協同和敏捷響應

未來供應鏈的三大特征是需求驅動、開放協同和敏捷響應。

企業需要加強對用戶需求的洞察能力,擴大供應鏈協作節點的廣度與深度,優化供應鏈協作節點之間的聯動效率,才能從不確定中找到確定性,整體提升供應鏈的效率和敏捷性。

聽起來有些抽象,怎么理解?

C2M(反向定制)模式,是幫助我們理解這三大特征的一個好例子。

顧名思義,C2M即顧客對工廠(Customer-to-Manufactory),核心為“定制化生產”。原本企業生產完了產品,再推向市場,希望用戶買單。通過C2M模式,企業先通過大數據掌握用戶需求,再根據需求設定供應商和生產工序,最終生產出用戶需要的個性化產品。

C2M讓過去以產品為中心的供應鏈結構,變成了以用戶為中心的供應鏈結構。

過去中國產品便宜,主要是因為廉價勞動力、大規模生產所帶來的成本優勢,并不是用戶的自主選擇。現在,用戶愿意為自己的個性化需求付出更高價格,但是需要供應鏈變得更敏捷響應,上下游更開放協同,才更能夠滿足差異化的需求。

早在2014年,京東就開始嘗試跟廠商聯合去做一些新品。形成一定規模和方法論后,京東于2018年開始提出C2M,在2019年年初正式啟動規范化、整體性的建設——京東JC2M智能制造平臺,以便更好地支持C2M的業務發展。

在奧妙“洗衣凝珠”新品開發中,京東基于C2M平臺輔助奧妙圍繞定人、定量、定價、定款四個環節進行新品設計。第一步,將目標人群鎖定職場白領的女性用戶;第二步,根據人群特征測算增長空間:如果潛在用戶全部轉化,將達到15倍的銷量增長;第三步,結合仿真試投進行定價分析,發現0．4-0．9元/顆更容易接受,61-80元的潛力更大,從成本上考慮,需要將克重控制在配送費的首重范圍內;第四步,定款方面分別設計了中高端款和低端款。

首批上市的3款C2M新品奧妙洗衣凝珠,銷量排名進入品類前10,在衣物清潔品類的銷售占比由3%提升到8%,成為品類下增速最快的細分品類。今年以來在京東賣出4000多萬顆,在西北下沉市場的銷量占比高于洗滌用品整體市場平均水平40%。

從2019年提出C2M目標到現在,京東所有C2M反向定制商品的成交額已經達到了10000億。“C2M將在未來4年內保持高速復合增長,并將于2022年邁入萬億元級別。”中歐國際工商學院運營及供應鏈管理學教授、京東運營及供應鏈管理學教席教授趙先德判斷。

從2007年至今,京東在自身供應鏈體系的海量、復雜業務倒逼下,淬煉積淀了數智化能力,這成為京東對外輸出數智化技術的硬支撐底座。C2M模式是京東從“修煉內功”到“向外輸出”的一個典型例子。而作為京東集團面向政企客戶輸出技術的核心平臺,京東云則承擔著對政企客戶輸出京東數字化實踐的核心角色,也正依托京東在供應鏈領域的長期積淀與優勢,助力實體企業數字化轉型升級,實現“從供應鏈中來,到產業中去。”

比如在雙碳的背景下,能源企業普遍存在推動數字化,解決“低碳高效”的產運銷一體化供應鏈的問題。京東云為陜煤運銷集團打通了上下游供應鏈,構建數智化運銷平臺,實現業務的線上化和移動化,運銷流程數字化升級,實現物流智能調度與管理。陜煤運銷平臺線上化后,業務流程縮短了40%;通過物流智能調度,煤炭運輸效率提升了30%;在IT架構部分,服務器成本下降了30%以上。

在制造業領域,京東云聯手中聯重科打造業內首個“泵送機械AI專家診斷系統”,將京東AI語音識別和人機交互等應用在工程機械故障排查領域,工程師可以通過語音、文字等更智能的交互方式,在泵送機械AI專家診斷系統中進行檢索,系統會提供相應的最佳語義匹配結果和自診斷分析,幫助工程師實現故障的快速排查和解決。可幫助售后團隊每年節省故障排查時間4200小時,單次設備維修時間縮短了20%以上。

五

在波動的世界中尋找穩定

我與京東的訪談中,“穩定”和“波動”兩個詞語高頻出現。京東庫存與計劃平臺部負責人夏小龍告訴我:“穩定是供應鏈人的夢想,波動卻能夠讓我們找到能力極限到底在哪個地方。”

從供應鏈角度來講,供應鏈最怕的就是波動。

“618”、“雙十一”等購物狂歡節大促,是波動的典型體現。特別是京東大規模自營,供應商履約送貨的體驗非常不好。經常出現爆倉了,貨車卸不下去了,有的客人要等10天才能收到貨等非常極端的情況。

很多供應鏈人都覺得大促不對:為什么非要把一段時間的銷量,集中在幾天釋放掉,給整個供應鏈造成很多波動?

但在京東人看來,波動也有很好的現實意義:大促帶來的波峰波谷,能更好推動整個供應鏈技術新的突破。

“如果一直平穩,你也不會做任何的變化。但就是因為有波峰波谷,會催生出一些新能力。比如系統訂單的技術處理,包括整個供應鏈怎么樣更加柔性,更加協同。”夏小龍說。

京東提出過一個“十節甘蔗”的理論:消費行業的價值鏈共有“十節甘蔗”,分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后十個環節,前5個歸品牌商,后5個歸零售商。

過去10年,京東一門心思做好后5節甘蔗,因此有了今天的京東。下一個10年,京東的目標是進一步深入前5節甘蔗:通過京東數智化社會供應鏈的“全鏈路”策略,實現從消費端到產業端價值鏈各環節的整體優化與重構,提升社會供應鏈應對未來復雜環境的核心能力。

從2007年到2021年,京東用13年智能供應鏈、物流等領域的自身實踐,帶來31天的“世界級”庫存周轉天數、超百城分鐘達的物流體驗。

前文提到,2020年中國社會物流總成本在GDP中的占比是14．7%。京東提出一個目標,希望能在未來的10年,通過“數智化社會供應鏈的構建”,和合作伙伴一起把這個數字進一步降到10%以內,接近發達國家的7%-9%。