阿福治的，其實是螞蟻的“心病”

巨頭撒錢的背后，往往藏著最直接的領地爭奪。

在剛剛過去的馬年春節，阿里頭號C端產品千問推出了"春節30億免單活動"，用戶可領取25元無門檻免單卡，最高可得21張，總價值525元。

幾乎同時，螞蟻阿福順勢推出16.8元紅包活動，面向新注冊用戶，限時48小時�；顒恿Χ戎�大，在AI行業引發震動。

千問作為通用大模型應用，其基礎問答功能與阿福的健康咨詢存在潛在重疊。用戶在通義千問上咨詢健康問題，和阿福的專業健康咨詢，本質上是在同一個賽道上比拼。

兩家有歷史淵源的公司就這么不可避免撞到一起，當兩家產品同時用紅包"買"用戶時，用戶究竟會選擇誰？

表面上看，這是兩個AI產品的營銷對壘，但細究之下，卻是螞蟻集團在戰略十字路口的無奈抉擇。

這樣的博弈還存在于螞蟻內部，螞蟻CEO韓歆毅關于內部資源分配曾公開表態："螞蟻雖然有一些家底，但還沒有厚到同時重點投入支付、金融、健康三個領域，必須有所取舍。"

取舍的結果已經清晰，健康業務"阿福"被賦予"必須贏"的戰略地位，而同期推出的通用AI助手"靈光"更多是試水AI。

螞蟻為什么要把錢都撒給阿福？這背后有著怎樣的戰略考量與無奈？

01

必須贏的代價是？

螞蟻對健康業務的押注，絕非臨時起意。

2025年11月7日，螞蟻集團宣布組織架構重大調整，將原有的"數字醫療健康事業部"正式升級為"健康事業群"，與支付寶事業群、數字支付事業群、財富保險事業群、信貸事業群并列，成為螞蟻五大核心業務板塊之一。85后高管張俊杰出任健康事業群總裁，直接向集團高層匯報。

這個動作釋放的信號再明確不過：醫療健康已從支付寶內部的一個功能模塊，躍升為螞蟻的戰略支柱。

韓歆毅的公開表態更加直接。他在接受晚點LastPost采訪時坦言："2024、2025年我們每年在健康的投入是幾十億。"當被問及改名阿福后的廣告投放費用時，他回答："花了小幾個億。"。

所謂"小幾個億"，指的僅僅是市場投放費用。韓歆毅進一步解釋，公眾看到的市場投放只是"很小一部分"，如果把人力、算力資源、模型技術投入等加起來，才是總投入的真實規模。

這種投入力度，在螞蟻內部也是空前的。

問題來了：一家以支付和金融起家的互聯網巨頭，為何要在一個此前并不擅長的醫療健康領域，下如此的重注？

答案藏在韓歆毅的另一句話里，他在內部強調："螞蟻雖然有一些家底，但還沒有厚到同時重點投入支付、金融、健康三個領域，必須有所取舍。"。

這句話揭示了螞蟻當前的戰略困境。

支付業務是螞蟻的基本盤，但在多年的發展后天花板已經顯現。當前支付寶月活用戶長期難以增長，且面臨微信支付的持續擠壓，新推出的“AI付”也不過是在爭搶內部份額而已。相比起依靠支付業務獲得增量，其價值更多在于入口和流量。

而金融業務作為螞蟻曾經的利潤奶牛，卻因監管整改而大幅收縮。2020年螞蟻金服上市被叫停后，集團被迫進行深度整改，花唄、借唄等核心消費金融業務被剝離重組，螞蟻徹底告別了高杠桿、高利潤的金融擴張時代。

在這樣的背景下，醫療健康成為螞蟻尋找又一增長曲線的必然選擇。

韓歆毅的邏輯是：支付和金融增速放緩、監管趨嚴，而醫療健康市場龐大且需求剛性，AI技術的突破又為行業變革提供了可能窗口。與其在存量市場里內卷，不如押注一個增量賽道。

但問題在于，這個賽道并不好做。

螞蟻對阿福的投入效果如何？公開數據顯示，阿福月活用戶量已超過3000萬。2026年春節期間，螞蟻的"AI付"與"螞蟻阿福"App用戶數雙雙破億。

為了達成這個成績，阿福在社交平臺上拉新一個最高獎勵10元，在農村土墻、社區、商場、公交站、高鐵鋪天蓋地打廣告，甚至男廁所都被精準定位。

然而，漂亮的用戶數和月活數據很大程度上是由高額補貼換來的。當紅包停止、營銷費用下降后，用戶留存是個很大的問題。像最先挑起春節紅包大戰的元寶，在春節后就從下載榜榜首掉到了三十名開外，有分析稱其7日留存剛剛達到30日留存的目標。

除了元寶還更久遠一些的“撒幣”案例。QuestMobile的報告顯示，2019年百度在春晚上發了9億元紅包，讓百度APP的日活從1.6億直接沖上了3億，但7日留存率僅為2%。

參與過紅包大戰的陳果也告訴超聚焦，行業內普遍存在"紅包用戶忠誠度低"的問題，靠發紅包留下的用戶，7日留存率普遍低于20%，30日留存率一般不足5%。

且阿福的商業模式尚不清晰，醫療健康領域的變現路徑主要有三條：問診服務費、醫藥電商抽傭、保險產品銷售。但在中國現行醫療體制下，線上問診的定價受限，醫藥電商競爭激烈且利潤微薄，健康險市場又高度依賴渠道和牌照。

春雨醫生用十四年時間證明了輕問診模式難以跑通，螞蟻真能在短期內找到答案嗎？

韓歆毅強調AI時代大廠都是"飽和式投入"。這句話的另一層含義是：如果投入不夠飽和，就可能在競爭中被淘汰。但飽和投入也意味著巨大風險，一旦方向錯誤，沉沒成本將難以估量。

02

春雨醫生的前車之鑒

螞蟻阿福推出之時，差不多就是春雨醫生“賣身”之時，頗有種一代新人換舊人的意味。

春雨醫生的故事，是互聯網醫療行業最沉痛的教材。

這家成立于2011年的移動醫療平臺，開創了"輕問診"模式，累計注冊用戶曾高達1.4億，日問診量達到數十萬。但在輝煌的注冊數據背后，是長期徘徊在十幾萬量級的日活躍用戶和坎坷的商業化之路。

盡管注冊用戶龐大，但日活躍用戶長期徘徊在十幾萬量級，只有在特定醫療需求時才會喚醒應用，這種"用完即走"的行為模式，使得平臺難以建立持續的用戶關系。

雖然在線問診的單價較低，但國內用戶缺乏為"輕問診"付費的習慣。當用戶遇到真正嚴重的健康問題時，往往選擇去醫院而非在線咨詢，這導致平臺難以從問診服務中獲得可觀收入。

在缺乏成熟商業模式的困境下，春雨醫生曾嘗試在線賣藥、健康管理等多元化探索，但效果有限。這折射出互聯網醫療的本質困境：低頻、高決策成本、難以形成穩固的付費習慣和用戶粘性。

2025年12月，春雨醫生被港股上市公司國銳生活以2.69億元人民幣收購78.29%股權。對于一家曾經估值數十億的行業先驅來說，這個價格近乎"地板價"。

一個連頭部公司都撐不下去的行業，后來者憑什么認為自己能穩贏？

韓歆毅顯然思考過這個問題，他曾公開反駁"高頻打低頻是認知陷阱"的觀點，強調健康是"有爆發力的高頻剛需"。他的邏輯是：醫療健康服務雖然單次使用頻率不高，但貫穿人的一生，且隨著老齡化加劇和健康意識提升，需求頻次正在上升。

但這個邏輯真的站得住腳嗎？

春雨醫生的失敗，證明了"輕問診"模式的局限：單純的線上咨詢難以解決真正復雜的醫療問題，而用戶在健康問題上天然傾向于線下就醫，這種信任門檻是技術難以逾越的鴻溝。

因此，阿福瞄準的增量市場，其實是比“輕問診”還要更輕的“健康管理”。

它試圖避開重度醫療的信任壁壘，切入用戶的非生病狀態，從解讀體檢報告、定制長期的健身運動計劃，到年輕化慢性病的日常預防與指標監測，主打一個AI陪伴式的“防患于未然”。

但健康管理雖然看似高頻，本質上卻是一項有些“反人性”的業務，這條路能否跑通還需觀察。

一方面阿福作為AI產品，還是很難擺脫幻覺和抽卡問題。胡玫過年期間臉上出現紅斑被阿福診斷為痤瘡，第一次阿福說針清24小時后可以用精粹水，同樣的問題第二次又改口是5-7天后才可以用，第三次又改成了10-14天后，后來她去醫院門診咨詢醫生才得知只是普通過敏。

另一方面，絕大多數人在沒有面臨明確的疾病痛苦時，既難以保持長期打卡監測的自律，更缺乏為“治未病”買單的意愿。而少數擁有保健意識、堅持自律的人，往往又具備足夠的自我管理能力，對外部AI助手的依賴度極低。

如果說春雨醫生當年都沒能從那些迫切想要解決病痛的“病人”身上賺到足夠的利潤，阿福又怎么能確保從缺乏付費痛點的“健康人”口袋里掏出真金白銀？

03

三個孩子，只能喂大一個

商業世界里最無奈的重注，往往不是因為賽道足夠完美，而是因為巨頭已經別無選擇。

既然健康是一門極難變現的苦生意，螞蟻為什么還要硬著頭皮往里砸下重金？當我們把視線拉回螞蟻集團的整體戰略大盤，就會發現這種“明知山有虎”的豪賭背后，寫滿了增長引擎面臨熄火的焦慮。

從財務數據來看，螞蟻2024年科研支出達234.5億元，阿里系2025年資本開支達1200億元，螞蟻集團投入近300億。雖然數字看起來龐大，但分攤到支付、金融、健康三條業務線，每一條都在"喊餓"。

作為螞蟻的"基本盤"，支付寶在移動支付市場的滲透率已接近極限，且面臨微信支付的激烈競爭。在監管趨嚴的背景下，支付業務的創新空間有限，曾經希望借力AI的產品支小寶已經被事實性放棄，甚至長達一年時間未更新。

而金融業務也同樣受到嚴格監管。螞蟻整改后，金融業務的杠桿率和擴張速度都受到約束，雖然仍是螞蟻的重要利潤來源，但難以支撐高增長預期。

支付業務見頂、金融業務受限，螞蟻必須找到新的增長引擎。AI浪潮來襲，大模型技術正在重塑各行各業，醫療健康被視為AI落地最確定的場景之一。錯過這波浪潮，螞蟻可能徹底淪為一家"工具型"公司，在互聯網格局中被邊緣化。

于是在螞蟻的AI版圖中，"靈光"和"阿福"被推到了臺前。

"靈光"于去年11月發布，定位為全模態通用AI助手，強調"效率至上"的實用主義路線，核心功能包括"靈光對話"、"靈光閃應用"、"靈光開眼"，承載了螞蟻在AI領域的擴張的技術野心。

"阿福"則走垂直深耕路線，專注于醫療健康領域，提供健康陪伴、健康問答、健康服務等核心功能，旨在成為線上健康咨詢的"第一入口"，甚至取代搜索引擎。

兩款產品的定位差異，折射出螞蟻內部在AI戰略上的權衡。

通用AI助手是兵家必爭之地。百度的文心一言、字節跳動的豆包、阿里的千問、騰訊的元寶，都在這一賽道激烈廝殺。螞蟻推出"靈光"，是不甘缺席這場AI入口爭奪戰。但現實是殘酷的，靈光上線初期下載量尚可，但用戶留存率低，功能實用性與頭部競品存在差距。

相比之下，垂直AI雖然賽道更窄，但阿福卻能真正調動螞蟻積累多年的“護城河”。

醫保電子憑證的普及，讓支付寶沉淀了極其稀缺的醫療數據；強大的支付底座，天然能無縫對接醫療支付場景；再加上阿里系在醫藥電商的布局，這些“家底”是其他通用大模型玩家眼紅卻拿不到的籌碼。

這也是韓歆毅能喊出“我們已重回戰場，阿福是下一個十年”口號的原因，現實也是阿福獲得了更多的資源傾斜。

這種取舍背后，是螞蟻對自身能力邊界的清醒認知，與其在通用AI紅海中與巨頭廝殺，不如在醫療健康這個垂直領域深耕，利用支付寶的支付場景和醫保數據，構建差異化競爭壁壘。

回過頭來看，螞蟻把錢撒給阿福，確實是一種無奈之舉，但在醫療健康市場規模龐大、政策支持力度強、數字化程度低的情況下，健康業務其實是螞蟻在當前約束條件下能夠找到的最優解。

但這些優勢能否轉化為真正的競爭壁壘，還要看產品和服務能否真正解決用戶痛點。

春雨醫生的失敗已經證明，互聯網醫療的核心難點不在于技術，而在于用戶心智的教育。阿福能否能像碰一下一樣讓用戶養成“有病阿福一下”的習慣，將決定整個戰略的成敗。

韓歆毅說，健康業務"必須贏"。這四個字的分量，遠比幾十億投入更重。

在支付和金融遭遇天花板后，健康業務承載了螞蟻轉型的希望。從這個角度看，螞蟻把錢撒給阿福，既是一種戰略進攻，也是一種防守反擊。進攻的是醫療健康這個增量市場，防守的是用戶流失和平臺價值下降的風險。

螞蟻把錢都撒給阿福，看似豪氣，實則無奈。畢竟在存量競爭的時代，手里能打的牌，已經不多了。

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       原文標題 : 螞蟻把錢都撒給阿福，是昏招還是妙手？