作者｜新九

3月18日，百度發布內部任命，原基礎模型研發部（BMU）大模型算法部負責人何徑舟，正式輪崗至移動生態事業群組（MEG），擔任百度APP研發中心組織負責人，向MEG負責人羅戎匯報。

兩天前的3月16日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘發布內部信，宣布正式成立Alibaba Token Hub（ATH）事業群，由自己直接掛帥，整合通義實驗室、MaaS業務線、千問事業部等核心AI業務。

幾乎同一時間，大洋彼岸的Meta正醞釀公司歷史上最大規模的人員調整。

據路透社3月14日報道，Meta計劃對非核心業務部門裁員20%，按其截至2025年底7.9萬名的員工規模計算，約1.6萬名員工將受到影響。

而就在裁員消息傳出的同時，Meta披露了其AI投資計劃：到2028年，公司在AI基礎設施領域的總投入將達到6000億美元，2026年的資本支出指引更是高達1150億至1350億美元，幾乎是2025年實際支出的兩倍。

短短一周之內，中美科技巨頭接連拋出重磅的組織調整與戰略動作。

不過，看似分散的人事變動、架構重組與資源傾斜，其實指向的，是同一個核心：一場圍繞AI的組織重構運動，正在全球科技行業全面展開。

而這場運動的核心，不同于以往大模型參數與算力規模的比拼，是一場關于AI時代組織設計的無聲競賽。巨頭們正在用真金白銀和組織架構的調整，探索AI時代的生產關系，試圖在新一輪的技術代際變革中，找到屬于自己的生存位置。

技術與業務的破壁：百度的AI落地組織邏輯

百度的這次人事調整，可不是一次普通輪崗。

你甚至可以看作百度推動大模型技術與核心業務深度融合的關鍵一步。

何徑舟，是百度自主培養的技術與管理復合型人才，在大模型算法領域有深厚積累，是文心大模型研發的核心成員之一。而MEG是百度的現金牛業務，搜索與推薦是百度的基本盤，貢獻了公司絕大部分的營收與利潤。

在此之前，百度的大模型研發與業務落地，一直存在著一定的壁壘。

基礎模型研發部屬于集團層面的技術中臺，負責文心大模型的研發與迭代，而MEG等業務事業群，負責將大模型技術應用到具體的業務場景中。

這種“技術中臺-業務前臺”的架構，在移動互聯網時代，曾經幫助百度實現了技術的快速復用與業務的快速迭代，但在AI時代，卻逐漸顯露出了它的局限性。

大模型對業務的重構，你不能只簡單看它的技術賦能，還要看它對整個產品邏輯、業務流程、商業化模式的全面重塑。

以搜索業務為例，傳統的搜索引擎，核心邏輯是關鍵詞匹配，通過爬蟲抓取全網信息，建立索引，然后根據用戶輸入的關鍵詞，返回相關的網頁鏈接。

而大模型時代的搜索，核心邏輯變成了用戶意圖理解，通過大模型對用戶的查詢進行深層的語義理解，直接給出精準的答案，甚至完成復雜的任務。

這種變化，如果在原來的搜索產品上加上一個大模型的入口，很難實現，需要對整個搜推算法架構、產品交互邏輯、商業化變現模式進行全面的重構。 

在這種情況下，技術中臺與業務前臺的分離，就會導致信息傳遞的損耗，決策效率的降低，技術與業務的脫節。

業務前臺難以精準把握大模型的能力邊界，無法充分挖掘技術帶來的產品創新空間；技術中臺脫離一線業務場景，研發出來的技術能力難以快速轉化為可落地的商業價值。

何徑舟的輪崗，很可能就是為了打破這種壁壘。把最懂大模型技術的核心負責人，直接放到核心業務線的關鍵崗位上，讓他直接主導大模型對搜推業務的重構，從技術研發到產品落地，全流程負責。

這樣一來，技術與業務之間的墻被打破了，大模型的能力可以直接、快速地嵌入到業務的每一個環節，產品的迭代速度會更快，技術落地的效率會更高。

事實上，這次人事調整，也不是百度第一次圍繞AI進行組織架構調整。

早在2025年底，MEG就已經完成了一次大規模的組織架構調整，將PC端與移動端的所有搜索相關業務進行了整合，實現了搜索業務的統一管理，同時成立了“搜推融合”團隊，為大模型對搜推業務的重構做好了組織準備。

今年初，百度又從MEG中拆分出百度文庫與百度網盤，成立了新的個人超級智能事業群組（PSIG），聚焦個人AI應用場景，探索訂閱制的商業化模式。

一系列的組織調整，背后是百度對AI時代的清晰判斷：AI已經從技術研發階段，進入到了商業兌現階段。

李彥宏在2026年的OKR中，將進取型目標的占比提升到了8個，核心就是推動AI技術在各個業務場景的落地，實現商業價值的兌現。而組織架構的調整，正是實現這個目標的基礎。

阿里圍繞Token的組織重構

如果說百度的組織調整，是為了打破技術與業務的壁壘，實現AI技術在核心業務場景的落地，那么阿里的ATH事業群的成立，則是一次更為徹底的、圍繞AI時代核心生產要素的組織重構。

吳泳銘在內部信中，明確了ATH事業群的核心目標：“創造Token、輸送Token、應用Token”。

在他看來，當下正處于AGI爆發的前夜，未來大量的數字化工作，將由數以百億計的AI Agent來支撐，而這些AI Agent的運行，都離不開模型產生的Token。Token，正在成為AI時代的核心生產資料，成為人類與數字世界交互的核心載體。

基于這個判斷，阿里對整個AI業務進行了一次徹底的重組。

新成立的ATH事業群，整合了通義實驗室、MaaS業務線、千問事業部、悟空事業部、AI創新事業部五大核心業務板塊，覆蓋了從基礎模型研發，到模型服務平臺，再到C端個人AI助手、B端企業級AI應用的全鏈路。

通義實驗室，負責“創造Token”，也就是研發領先的多模態基礎大模型，不斷追求模型能力的上限，為整個事業群，乃至整個集團和業界提供最領先的模型能力，是整個ATH事業群的技術底座。

MaaS業務線，負責“輸送Token”，構建高效開放的模型服務平臺和技術體系，將通義實驗室研發的模型能力，通過標準化的接口，輸送給集團內部的各個業務線，以及外部的企業客戶和開發者，支撐整個AI生態的發展。

千問事業部、悟空事業部、AI創新事業部，則負責“應用Token”，分別面向C端個人用戶、B端企業客戶，以及創新場景，打造AI原生的應用產品，將Token的價值轉化為用戶價值和商業價值。

這種組織架構的設計，完全打破了阿里過去按業務線劃分的事業群模式。

過去，阿里的AI能力，分散在達摩院、阿里云、淘寶、天貓、釘釘等各個業務部門，各個部門各自為戰，資源重復投入，技術無法形成合力，模型能力無法快速復用。

達摩院研發的通義大模型，要落地到淘寶的電商場景，需要跨部門的協調，信息傳遞的損耗大，落地效率低；釘釘要用到大模型能力，也需要和達摩院、阿里云進行多輪的溝通，無法快速實現產品的迭代。

而ATH事業群的成立，將所有的AI核心資源，都整合到了一個統一的組織里，由集團CEO吳泳銘直接負責。

這樣一來，整個組織的目標高度統一，就是圍繞Token的全生命周期，實現價值最大化。從基礎模型的研發，到模型服務的輸出，再到應用場景的落地，全鏈路都在同一個組織里完成，決策效率更高，技術落地的速度更快，資源的利用效率也更高。

3月17日，也就是ATH事業群成立的第二天，阿里就發布了企業級AI原生工作平臺“悟空”，這是ATH事業群成立之后的第一個落地產品。

“悟空”平臺基于通義大模型的能力，將智能體技術深度融入企業的工作流程，可以在單一界面內協調多個智能體，完成文檔編輯、表格更新、審批表單填寫、會議音頻轉錄、深度研究等復雜的企業工作任務，還可以原生接入釘釘，未來還將支持接入Slack、Microsoft Teams、微信等主流的通訊平臺。

“悟空”平臺的快速落地，正是ATH事業群組織架構優勢的直接體現。從基礎模型的研發，到企業級應用產品的落地，整個流程都在ATH事業群內部完成，不需要跨部門的協調，產品的迭代速度和落地效率，都得到了極大的提升。

從阿里的一系列動作可以看出，阿里已經不再把AI當作一個單一的產品線，而是把AI當作未來整個集團的核心基礎設施，圍繞AI時代的核心生產要素，重新設計了整個組織的架構。

這種組織重構，比簡單的技術研發和資源投入，更為根本，也更為關鍵。

效率悖論：Meta的裁員與AI豪賭

當國內的科技巨頭，通過組織架構的調整，推動AI技術的落地與整合時，大洋彼岸的Meta，正在用一種更為激進的方式，探索AI時代的組織邏輯。

如果這一裁員計劃最終落地，這將是Meta自2022年底實行“效率之年”重組以來，規模最大的一次人員優化行動，遠超2022-2023年兩輪裁員的總和。

裁員消息傳出之后，資本市場的反應頗為積極，市場普遍認為，這次裁員，是Meta為了應對AI領域的巨額投入，而進行的降本增效動作。

6000億美元的AI基礎設施投入，相當于Meta12年的凈利潤總和。一邊是對非核心業務部門的大規模裁員，降本增效，一邊是對AI領域的天文數字般的投入，Meta的這種看似矛盾的動作，背后正是AI時代的效率悖論。

在傳統的商業邏輯里，效率的核心，是投入產出比，是每個員工創造的利潤，是用最少的投入，獲得最大的產出。按照這個邏輯，大規模的裁員，是為了降低成本，提升利潤，而天文數字般的投入，會大幅增加成本，降低利潤，兩者是完全矛盾的。

但在AI時代，效率的邏輯已經發生了根本的變化。

對于Meta來說，現在的核心目標，不是短期的利潤最大化，而是在AGI時代的生存權。

扎克伯格在內部講話中就明確表示，“過去需要龐大團隊才能完成的項目，現在單憑一個非常有才華的人便能勝任”。

這句話的背后，是扎克伯格對AI時代組織生產方式的判斷：AI會徹底重構組織的生產方式，大量的重復性、標準化的工作，會被AI取代，過去需要幾十人、上百人完成的工作，未來只需要幾個人，加上AI工具，就能完成。

基于這個判斷，Meta的裁員，其實是對組織的一次徹底的重構。

裁掉的，是那些在AI時代會被取代的、非核心的、效率低下的崗位，留下來的，是那些能夠駕馭AI工具、創造核心價值的頂尖人才。

同時，裁員省下來的成本，以及從傳統廣告業務中獲得的利潤，全部都投入到AI領域，用于搭建AI基礎設施，研發更先進的大模型，招聘頂尖的AI人才。

這種邏輯，對于企業來說，的確是AI時代最高效的戰略選擇。因為AI時代的競爭，是贏者通吃的，一旦在基礎模型、AI基礎設施上形成了代際差距，后來者幾乎沒有追趕的機會。

如果現在不把所有的資源都集中到AI上，不在AI的核心技術上形成領先優勢，就算現在的廣告業務再賺錢，未來也會被時代淘汰。

就像功能機時代的諾基亞，曾經占據了全球手機市場的半壁江山，利潤豐厚，但因為沒有跟上智能機時代的技術變革，短短幾年時間，就從行業的頂端，跌落谷底。

Meta的效率悖論，本質上是短期財務效率與長期生存效率的取舍。在AI時代的代際變革面前，短期的利潤，已經不再是最重要的指標，能不能在AI的核心技術上形成領先，能不能完成組織的AI重構，能不能在AGI時代活下來，才是巨頭們最關心的問題。

AI時代的組織設計：生產關系的重構

從百度的人事輪崗，到阿里的ATH事業群成立，再到Meta的裁員與AI豪賭，全球科技巨頭的一系列動作，都指向同一個核心：AI時代的競爭，已經從技術的單點突破，轉向了組織能力的全面競爭。

一場圍繞AI的組織設計競賽，正在全球科技行業全面展開。

在過去的幾十年里，科技行業的每一次技術代際變革，都會帶來組織架構的深刻變革。

PC時代，微軟的事業部制，讓它在PC軟件市場占據了絕對的主導地位；互聯網時代，谷歌的扁平化組織架構，讓它能夠快速響應市場變化，在搜索、廣告等領域形成了領先優勢；

移動互聯網時代，阿里的大中臺小前臺模式，字節跳動的扁平化、項目制組織架構，讓它們能夠快速孵化新的產品，抓住移動互聯網的流量紅利，成長為行業的巨頭。

而現在，AI時代的到來，正在徹底顛覆過去幾十年形成的組織架構邏輯。

移動互聯網時代，組織架構的核心是“流量”，是如何快速獲取流量，變現流量，所以組織架構的設計，核心是提升對市場變化的響應速度，提升流量的獲取和變現效率。

而AI時代，組織架構的核心是“智能”，是如何把AI能力深度嵌入到業務的每一個環節，如何把技術和業務深度融合，如何圍繞AI的核心生產要素，實現價值的最大化。

這種變化，帶來了組織架構底層邏輯的根本轉變。

過去的“技術中臺-業務前臺”的架構，在AI時代已經逐漸失效。因為AI對業務的重構是對整個業務邏輯的全面重塑，需要技術研發與產品落地的深度融合，需要從技術研發到產品迭代的全流程協同。

如果技術中臺和業務前臺分離，就會導致技術與業務的脫節，無法實現AI對業務的真正重構。

微軟的轉型，就是最好的例子。

薩提亞·納德拉上臺之后，首先做的，就是對微軟的組織架構進行改革，打破過去以Windows為核心的事業部制，建立了以云為核心的組織架構，讓微軟從一個封閉的軟件公司，變成了一個開放的云服務公司。

而在AI時代，微軟再次對組織架構進行了調整，將OpenAI的技術，深度嵌入到Office、Azure、Bing等所有的業務線中，讓每個業務部門，都有專門的AI團隊，直接負責AI技術在本業務場景的落地。以至于讓微軟在AI時代，重新站在了科技行業的頂端。

現在，全球的科技巨頭，都在沿著這個路徑，探索AI時代的組織架構。

字節跳動最近對組織架構進行了調整，將集團層面的AI部門，拆分到了抖音、今日頭條、飛書等各個業務事業群，讓每個業務事業群，都有自己的AI團隊，直接負責AI技術在本業務場景的落地，實現AI與業務的深度融合。

騰訊也對大模型團隊進行了調整，將大模型研發團隊，拆分到了微信事業群、互動娛樂事業群、云與智慧產業事業群等各個事業群，讓AI能力直接嵌入到微信、游戲、云服務等核心業務中。

這些組織調整，本質上都是對AI時代生產關系的探索。AI作為新的生產力，必然會帶來生產關系的變革。而組織架構，正是生產關系的核心載體。只有建立起與AI生產力相匹配的組織架構，才能真正釋放AI的生產力，實現技術的商業價值。

競賽的終局：組織能力決定未來

現在，這場圍繞AI的組織設計競賽，才剛剛開始。

全球的科技巨頭，都在根據自己的業務特點，探索適合自己的AI時代的組織架構。

有的選擇將核心技術負責人放到業務前線，打破技術與業務的壁壘；有的選擇將所有的AI資源整合起來，圍繞核心生產要素，建立全鏈路的組織閉環；有的選擇通過裁員與資源傾斜，重構組織的生產方式，將所有的資源集中到AI的核心賽道。

這些不同的探索，沒有絕對的對錯之分，只有適合不適合的區別。

但有一點是確定的：AI時代，技術是可以復制的，算力是可以采購的，人才是可以招聘的，但組織能力，是無法復制的，是需要長期的積累和打磨的。

在移動互聯網時代，曾經有無數的公司，擁有領先的技術，雄厚的資本，龐大的用戶規模，但因為組織架構的僵化，無法跟上時代的變革，最終被市場淘汰。AI時代，這種代際變革的速度會更快，競爭會更激烈，對組織能力的要求會更高。

對于科技巨頭們來說，現在的每一次組織調整，每一次人事變動，每一次資源傾斜，都是在為AI時代的生存權而戰。

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       原文標題 : 從百度到Meta，科技巨頭的 AI 組織戰，開打了