作者 | 向欣

在科技行業，一個新技術要從早期探索邁向中期規�；�，往往會出現一個標志性的信號：公司、團隊、人才開始裂變。

一家企業在技術、供應鏈和工程體系上積累到一定程度，就會開始向外輸出人才，而這些人往往會成為產業擴張的種子，改寫一個行業的增長軌跡，推動行業從單一巨頭時代進入多極競爭時代。

在自動駕駛領域，百度是那個技術母體。其智駕人才散作滿天星，創立了文遠知行、小馬智行、地平線等一批明星公司。

如今，機器人行業正在經歷相似的裂變時刻，一些企業開始承擔類似百度早期的角色，追覓科技便是其中之一。

過去三年，一批從追覓體系走出的高管、工程師先后創辦了四家高估值的機器人公司：星邁創新、魔法原子、鹿明機器人、樂享科技。

這些公司成立后，不僅融資勢如破竹，也快速建立起產品矩陣，打出市場。其中，星邁創新已經在高端泳池機器人領域占據 90% 份額。

追覓也因此被外界稱為「機器人界的黃埔軍�！�。

與此同時，追覓自身也在以驚人的速度狂飆突進。

這家以掃地機器人、洗地機起家的智能清潔家電公司，在核心業務之外，于今年相繼宣布進軍大家電、無人機、甚至汽車、手機和天文領域，并已推出不少新產品。

一邊是追覓背景人才在具身智能領域大展宏圖，一邊是追覓在無限擴張新品類。它們背后有著共同的核心驅動力：追覓「創新基因」正在外溢。

這種基因是工程體系、供應鏈能力、智能制造經驗在一家企業內部充分淬煉的結果，催生出了一批擅長技術復用、聚焦高端市場、并追求高效率商業化落地的創業團隊與業務體系。

追覓背景公司們究竟在復制怎樣的技術與組織模型？這股力量，會不會成為中國機器人產業下一輪擴張的加速器？

我們試圖從這些新公司的軌跡與追覓的動作中，找到一些答案。

當追覓人才涌向具身賽道

追覓背景的機器人創業公司有三大共性特點，即「高配入場、產業思維、全球化布局」。

從追覓出來做機器人的人才們，在前東家都做出了不俗的成果，因此普遍起點極高，融資順利，資本認可度極強。

星邁創新今年 9 月融資 10 億元，美團、高瓴等知名機構入股。創始人王生樂是 90 后復合型人才，曾任追覓常務副總裁，在研發、供應鏈和銷售領域積累深厚。

樂享科技 9 個月融資近 5 億元，IDG 資本、經緯創投持續加注。創始人郭人杰是個 00 后，有「天才高管」之稱，曾帶領追覓中國區在 3 年內實現營收從 0 到 60 億元的突破。

鹿明機器人半年內密集完成 3 輪融資。創始人喻超曾是追覓具身機器人的負責人，帶領團隊研發了小米 CyberDog（追覓曾負責 CyberDog 的電機研發與整機生產制造）、追覓四足機器人，并首創全球首例后空翻電驅動具身機器人。

魔法原子則更像是追覓的「嫡子」，半年完成的兩輪億元級融資中，都有追覓旗下追創創投的大力參與。團隊同樣也曾參與過小米 CyberDog、追覓四足機器人 Eame One 的研發，并推出了追覓首款可咖啡拉花的人形機器人。

不難看出，魔法原子與鹿明機器人兩家企業，均脫胎于追覓的具身機器人部門，創始團隊擁有深厚的技術背景，因而可以被歸類為「技術派」。

而星邁創新與樂享科技的創始人則更具備市場化和運營經驗，可視為「市場派」。

創始人的背景差異造成了對產品的不同定義。

魔法原子與鹿明機器人主要研發全尺寸的通用人形機器人，目光更加長遠，而星邁創新與樂享科技則研發的是消費級機器人，眼光更為現實。

雖然氣質不同，但這些追覓出身的團隊都帶有強烈的產業思維。

區別于只聚焦于產品技術提升的產品思維，產業思維關注的是從上游零部件、中游生產制造，到下游用戶消費的全過程。這種把產業抓在自己手里的策略，同樣是追覓文化的延續。

追覓背景創業團隊的產業思維，主要體現為三個方面。

一是重視核心技術，以及對供應鏈的整合與掌控力。他們都致力于掌握從底層算法到核心零部件乃至生產制造的全部環節。

例如，星邁創新和魔法原子都自建產線或工廠，其中魔法原子將硬件自研率提升至 90% 以上，使單機制造成本降低 30%；鹿明機器人則掌握了從機器人本體到「大腦」的全棧技術。

二是判斷產業周期，從產業空白出發，找準自己的市場地位，形成錯位競爭。

追覓背景公司不會追求絕對的技術前沿突破，而是選擇「細分剛需 + 市場空白 + 技術遷移可行」的藍海場景。

星邁創新創始人王生樂觀察到泳池機器人領域技術全面落后掃地機器人 5-8 年，于是將成熟賽道的經驗移植過來，產品上市半年銷售額就達數億元。

星邁創新泳池機器人

樂享科技創始人郭人杰認為消費級 AI 硬件市場仍是空白，許多前沿技術都停留在大型人形機器人上，未能下放，于是決定做家用通用小型具身智能機器人，且不聚焦于難度太大的做家務，而是定位于提供陪伴、巡航、情感附加值的功能。

樂享科技家庭智能戶外機器人 W-Bot

魔法原子沒有遵循人形機器人送進車廠的路徑，而是選擇家電制造工廠作為人形機器人的練兵場。公司總裁吳長征認為，家電制造對柔性生產需求高，有更多尚未自動化、但可以自動化的工序，對生產節奏要求比車廠包容性更強，更適配目前人形機器人的工作水平。

三是他們都擅長洞察用戶痛點，從真實場景倒推技術，確保產品是有用的消費品，這同樣來源于追覓的高效率文化。

樂享科技曾在研發初期暫停推進，深入調研老人看護與家庭生活需求，確保產品實用性。星邁創新針對傳統泳池機器人功能單一、清潔不徹底的痛點，推出了能自主返航、立體清潔的新產品。

鹿明機器人則針對工業場景中雙臂機器人負載能力的斷層痛點，推出了雙臂負載 50kg 的機器人，滿足了高負載工業需求，并與德馬科技、中遠海運集團等達成戰略合作。

此外，這些企業不約而同地選擇了全球化優先的策略，研發制造在中國（巧合的是，他們都落地于追覓總部所在地蘇州），市場重心在全球，這也是對追覓「以外打內」成功經驗的延續。

追覓成為機器人界黃埔軍校的內在邏輯

追覓之所以能裂變出這么多家機器人公司，是追覓技術儲備、研發高投入、靈活 BU 架構三重因素共同作用的結果。

追覓其實比大多數人形機器人公司更早進入具身智能領域。

早在 2021 年，追覓不僅深度參與了小米機器狗「鐵蛋」的研發，主導了其高性能伺服電機的設計研發與整機生產制造，同年還自研了四足機器狗 Eame One，隨后在內部成立了創新機器人研究院，并于 2022 年啟動了人形機器人項目。

2023 年，追覓推出了第二代 Eame One，擁有 15 個自由度，是彼時業內擁有最多自由度的四足機器人產品之一。同期追覓還推出了可咖啡拉花的人形機器人。

追覓能夠向機器人領域探索，是因為其長期積累的底層核心技術具備極高的復用性。

追覓將核心技術視為機器人的「心臟」與「大腦」：

「心臟」是高速數字馬達，它本質上是一種高速電機，其約 90% 的技術能力可以直接復用到人形機器人與四足機器人的伺服電機研發中；

「大腦」是 AI 視覺算法，掃地機器人的感知、決策、執行的底層邏輯與具身機器人相通。

這種可復用的技術底座，讓追覓在切入機器人領域時能夠快速起步、迅速成型，也為追覓背景的機器人創業公司提供了天然的起跑優勢。

追覓創始人俞浩在 2022 年就開始強調：「未來十年，是廣義機器人的時代�！�

在機器人領域的前置投入，讓追覓積累了大量具身智能領域的核心人才和實戰經驗。

后來，追覓內部的機器人項目后來在市場推廣上陷入停滯時，這些被充分培養的核心人才便自然傾向于獨立出來，在新環境中尋找快速商業化的突破口。

此外，追覓對研發創新的極致重視，為這些追覓背景的創始人鋪平了道路。

追覓的研發投入常年占總收入的 7% 以上，遠高于業內均值，最高能達到 20%，其中有 1/3 的經費完全投入新領域的技術預研。

這種激進的創新投入不僅保證了追覓能不斷探索技術的邊界，更重要的是，它培養出了一個視野開闊、技術全面、且習慣于不斷試錯和解決新問題的工程師群體，為裂變輸送了人才。

最后一個重要原因是追覓的 BU（事業部）組織架構。

追覓從 2022 年開始實行 BU 架構，每個 BU 不僅負責研發、生產、銷售，還能即時根據市場反饋調整產品策略，相當于一個獨立的小公司。

這種模式為追覓背景的機器人公司創始人們積累了快速搭建公司、高效進行商業決策的實戰經驗。

在這種高壓、快速迭代的環境里，一個現實的問題也慢慢浮上來——大廠的資源永遠是有限的。

星邁創新創始人、追覓前常務副總裁王生樂曾表示，追覓本質上還是一個大廠，對于創新業務不會投入最強的精力和資源。

當敏銳的創業者意識到，某項技術或市場機遇在龐大的體系內無法獲得最高優先級的資源時，自主創業便成為將命運掌握在自己手中的必然選擇。

追覓：小米、蘋果、特斯拉的結合體

在追覓背景的機器人公司相繼成立之時，追覓本身正在以驚人的速度無限膨脹。

追覓成立于 2017 年，最初憑借比肩戴森的高速數字馬達技術進入小米生態鏈，在推出自有品牌后很長一段時間內，產品線都聚焦于掃地機、洗地機、吸塵器、吹風機四大類，屬于智能清潔設備與個護領域。

然而，從今年 3 月開始，追覓接連向行業投下炸彈：不僅宣布進軍空調、冰箱、洗衣機等大家電，已推出不少相應產品，隨后更是一舉官宣造車、成立天文 BU，并推出了智能手機，手機已獲億元海外訂單。

目前，追覓的產品布局可分為 6 大領域。

追覓還成立了總規模達 110 億人民幣的機器人產業創投基金——追創創投，在今年投資了大批企業。

追創創投所投企業分為兩類，一類是追覓基于新產品線所孵化的追覓生態鏈企業，另一類為外部企業，包括專注具身大模型的千訣科技與人形機器人企業魔法原子。

總體而言，追覓擴張的方法是「產品線自研+孵化企業+投資外部企業」。

跨界并不稀奇。稀奇的是如此密集、大范圍的跨界。

為什么追覓要如此密集地擴張？

追覓的激進擴張，首先是商業上的必然選擇，受到了營收爆發增長，但核心業務未來市場增長空間受限這兩個因素的影響。

追覓近年來營收爆發式增長，2024 年營收約 150 億元，2025 年上半年營收超過了 2024 年全年，為其擴張提供了充足資金。

同時，其核心業務智能清潔設備的市場增長空間逐漸變得有限，Euromonitor（歐睿國際）研報顯示，2024 年全球清潔電器零售額 282 億美元，預計 2029 年將達到 383 億美元，復合年均增長率僅 5%。

對于一家習慣了高速奔跑的公司而言，必須尋找新的第二增長曲線。而機器人、電機、執行器與高端大家電的產業鏈延展，恰好是最自然的延伸方向。

追覓擴張更深層的原因，則來自追覓創始人俞浩的個人底色。

俞浩的成長軌跡是一種不斷向上復制成功的循環，從江蘇農村小學，到鎮上初中、縣城高中，最后到清華，每次起點都不高，但總能在半年內摸到門道、做到第一。

這種找到竅門之后迅速拉開差距的能力幾乎貫穿他全部學術與創業經歷。也因此，「要么不做，要做就做第一」成為追覓文化里最醒目的口號。

俞浩始終強調一個概念：「廣義機器人公司」。

在他的路線圖中，追覓的核心技術是「大腦」（智能算法）和「心臟」（高速數字馬達），它們不應該只屬于家電品類，而屬于更廣義的機器人體系，能應用到農業、交通、醫療等更廣闊的領域。

這也是另一個追覓能夠擴張的理由——復利效應。

在為小米代工的幾年里，追覓沉淀出兩大核心打法。

一是深入到核心技術，向內深化，掌握馬達、視覺算法這些底層技術。

二是深度掌握供應鏈，向外整合，以便核心技術能夠與外部供應商、渠道供應商組合，從而推出新品。

正是這兩項能力，讓追覓能夠實現底層技術、供應鏈、組織能力的復用，從小米獨立出來后，得以用工程驅動、快速試錯的方式，將產品線拓展到洗地機、吹風機，并大獲成功。

追覓從第一次擴張中嘗到了甜頭，于是生長出更大的野心，在今年開始了第二次擴張。

更何況，追覓已經積累起海外高端消費群體的信任，在全球 100 多個國家擁有 6000 家線下渠道，累計服務家庭超過 3000 萬。這群高價值用戶本身，就是追覓向新領域擴張的底氣，目前追覓的新業務也大多瞄準高端市場。

追覓的強勢擴張從表面看跨界范圍極廣，近乎無序，實則都是沿用同一套底層邏輯，它抓住了兩個中國時代性的紅利：中國供應鏈體系完備、響應快的優勢，與工程師紅利。

追覓用成熟供應鏈優化成本，用技術創新占領用戶心智，用高端市場賺取高利潤率，從而形成「技術-供應鏈-產品」的正向循環。

俞浩曾在三年前說：「追覓所在的是一個百億級賽道，這場仗打完了，我會選一個萬億級競爭對手。」

如今，追覓在擴張、生態運營上像小米，在核心技術掌控上像蘋果，在產業布局上像特斯拉背后的馬斯克。而小米、蘋果、特斯拉都是市值超萬億，且產品生態不斷拓展的公司。

追覓的擴張，是融合了三大科技巨頭精髓的復合戰略。

在擴張和建立生態企業上，它學習小米的運營邏輯，通過自研、孵化、投資迅速延伸邊界。

不過，追覓和小米在擴張生態上也存在路徑分野，小米的擴張更多靠合作與投資，走性價比路線，追覓目前的擴張則更多靠自研與技術復用，走高端替代路線。

在核心技術掌控上，它堅持自主研發，走高端化戰略，利用高利潤反哺研發，這一點正與蘋果路線高度重合。

而在產業布局上，追覓橫跨「人-家-車-航天」等多賽道，構建「空天地一體化」生態，力圖通過底層技術聯動，展現出馬斯克式的雄心。

俞浩說，「過去可能是美國研發，中國制造，但現在，世界的運作方式正在發生新的變化，未來世界的格局一定是，全球資源，中國研發，本土制造，世界消費�！�

追覓背景機器人公司的出現，是追覓組織機制的自然結果：一個復利效應驅動、技術主導、工程師密度極高的公司，本身就具備強裂變性。因為它給工程師提供了三個條件：

足夠豐富的技術棧：電機、算法、運動控制、制造體系；

足夠復雜的業務邊界：從智能清潔設備到機器人；

足夠激進的戰略擴張節奏。

在這樣的環境下，工程師成長快、視野寬，很自然會在某個時間點自主走出去。

這種現象與「小米生態鏈裂變」、「華為系創業者」、「大疆系創業者」都非常相似。

因此今天我們看到追覓不斷擴張新品類，同時追覓背景的機器人公司也在外部加速生長。

有人開始停下腳步，有人選擇守住一畝三分地；但追覓和追覓人才們在這條路上，加速奔跑。

       原文標題 : 狂奔的追覓，帶出一支機器人生力軍