可靈估值200億背后：核心創(chuàng)始人出走投奔阿里

2026-05-18 10:04

華爾街科技眼

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文：郭楚妤

編輯：侯煜

五月的北京，一則公告在科技圈投下波瀾。

快手宣布正評估旗下AI視頻大模型業(yè)務(wù)“可靈”的分拆獨立融資計劃，市場傳聞其估值高達200億美元（約1360億人民幣）。

這個數(shù)字接近快手當前總市值的三分之二，然而財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，可靈在2025年為集團貢獻的營收僅為10.4億元，占總營收比例不足1%，且仍處于需要持續(xù)投入巨額算力的階段。

與此同時，一個名字正在又在被業(yè)界反復(fù)提及。張迪，這位前快手技術(shù)副總裁、可靈項目的核心創(chuàng)始人，已于去年離職。

如今，他在阿里巴巴淘天集團出任未來生活實驗室負責人。該團隊近期推出的AI視頻生成模型“快樂馬”，在多項評測中已展現(xiàn)出與可靈正面競爭的能力。

令人唏噓的是，張迪親手締造的業(yè)務(wù)即將迎來 200 億美元規(guī)模的高光時刻，他本人卻已投身競品陣營。

這樣的局面，清晰地勾勒出當前AI產(chǎn)業(yè)競爭與技術(shù)人才流動的真實生態(tài)。

估值邏輯：被驗證的商業(yè)模式與全球化硬實力

可靈的高估值建立在堅實的商業(yè)化進展之上。

自2024年6月上線以來，它成為全球首個向公眾開放的真實影像級視頻生成模型，并在上線48天后啟動會員收費。

在AI視頻生成這個重算力、高成本的賽道，可靈選擇首先布局C端的商業(yè)邏輯很清晰：快速完成市場驗證，獲得穩(wěn)定的付費用戶。

相比之下，許多競爭對手仍在沿用免費模式，最終陷入成本困境。OpenAI的Sora在2026年3月宣布關(guān)停便是例證。據(jù)分析，Sora日均運行成本高達1500萬美元，而其消費者端總收入累計僅約140萬美元，成本與收入嚴重倒掛。

可靈則探索出了不同的路徑——除了C端訂閱，其B端業(yè)務(wù)同樣堅實。截至2025年底，可靈已為全球超過3萬家企業(yè)客戶和開發(fā)者提供API服務(wù)，覆蓋149個國家和地區(qū)。小米、百度、藍色光標、全球創(chuàng)意素材平臺Freepik、AI模型平臺FAL等知名公司均為其重要客戶。

藍色光標CEO潘飛透露，該公司每月使用可靈AI創(chuàng)作的高質(zhì)量影視級視頻達兩三萬條。全球知名平臺Freepik的CEO更表示，在其接入的超過10個視頻生成大模型中，用戶選擇可靈生成的視頻數(shù)量超過了其他所有模型的總和。

可靈最顯著的特征還在于其成功的全球化能力。2026年第一季度，可靈約7500萬美元營收中，約70%來自北美等海外市場。SensorTower數(shù)據(jù)顯示，可靈已在全球超過40個國家和地區(qū)的應(yīng)用商店藝術(shù)與設(shè)計類下載榜位居第一，并接連登頂韓國、土耳其、新加坡等市場的圖形設(shè)計類應(yīng)用榜單，甚至在韓國和俄羅斯一度登頂iPhone圖形與設(shè)計類應(yīng)用收入榜。Sora的退場，客觀上為可靈承接海外市場需求創(chuàng)造了空間。

清晰的商業(yè)模式帶來了持續(xù)增長。可靈的年度經(jīng)常性收入（ARR）在13個月內(nèi)從1億美元增至5億美元，這樣的商業(yè)化速度在AI視頻生成領(lǐng)域尚無先例。同時，可靈正站在AI驅(qū)動的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)變革前沿——在微短劇領(lǐng)域，使用AI制作可將成本降至傳統(tǒng)水平的1/3以下，周期縮短超過60%。

分拆融資：一場不得不為的突圍

然而，可靈的快速發(fā)展背后，是快手集團日益嚴峻的現(xiàn)實壓力。視頻生成大模型的算力消耗極其昂貴，快手2026年計劃投入260億元人民幣用于資本支出，而公司2025全年經(jīng)調(diào)整凈利潤預(yù)測為206億元。

這意味著，支撐可靈發(fā)展所需的投入，將直接侵蝕集團的整體盈利能力。花旗、匯豐、華泰證券等多家機構(gòu)因擔憂巨額AI投入對短期利潤的影響，已普遍下調(diào)了快手2026年的盈利預(yù)測。

更根本的挑戰(zhàn)在于快手的基本盤。財報顯示，平臺2025年全年平均日活用戶為4.1億，增速僅為2.76%。電商板塊的同比增速從2021年的78%降至2025年的15%，而同期抖音電商保持著近30%的增長。一個值得關(guān)注的信號是，快手在2025年宣布停止單獨披露GMV數(shù)據(jù)，這被市場解讀為其電商高增長時代的終結(jié)。

在這種背景下，分拆可靈成為快手主動突圍的戰(zhàn)略選擇。

留在集團內(nèi)部，可靈只能作為線上營銷業(yè)務(wù)的附屬項，其運營中的巨額算力成本將繼續(xù)加注于母公司增長乏力的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上。一旦獨立融資，可靈能夠利用外部資金擴充算力儲備，加速技術(shù)迭代，不再受制于集團資源的限制。

分拆上市意味著將每年數(shù)百億的算力投入從集團利潤表中剝離，由資本市場分擔風險。然而，真正的考驗在于可靈能否在失去快手的全面庇護后，建立起獨立造血的能力，并在日益激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先。

競品圍剿、靈魂人物的流失

可靈的獨立之路并非坦途。進入2026年，AI視頻生成領(lǐng)域的競爭日趨白熱化。2026年2月，字節(jié)跳動發(fā)布Seedance 2.0，被游戲科學(xué)創(chuàng)始人馮驥評價為“當前地表最強視頻生成模型”。

4月初，阿里巴巴的匿名模型HappyHorse-1.0在第三方測評平臺同時超越可靈3.0，而這款模型背后的核心人物正是前快手副總裁張迪。

張迪的履歷極具代表性。他本碩畢業(yè)于上海交通大學(xué)計算機系，2010年加入阿里巴巴，曾任阿里媽媽大數(shù)據(jù)與機器學(xué)習工程架構(gòu)負責人。2020年，他跟隨其導(dǎo)師、前阿里P10蓋坤一同加入快手。2023年初，他全面接手大模型與多媒體技術(shù)團隊，成為快手AI戰(zhàn)略的關(guān)鍵執(zhí)行者，并在2024年起擔任可靈AI的技術(shù)一號位，主導(dǎo)其從底層架構(gòu)到最終落地的全過程。

據(jù)接近團隊的人士及公開報道顯示，張迪在快手內(nèi)部被評價為行事低調(diào)、做人務(wù)實、行事講究效率的技術(shù)專家。他的管理風格高度務(wù)實，以解決問題和拿到結(jié)果為導(dǎo)向。在可靈項目初期，面對Sora發(fā)布帶來的行業(yè)震動，他在2024年春節(jié)后關(guān)鍵的技術(shù)路線評審會上，果斷決策采用快速復(fù)用加自研優(yōu)化的路線，推動團隊放棄觀望、全力投入，這一決策比許多同行早了1-2個月，為可靈贏得了寶貴的先發(fā)時間。

一位曾與其共事的人士形容，張迪是懂技術(shù)、能拍板、不官僚的領(lǐng)導(dǎo)者，技術(shù)問題可以直接找到他解決，無需經(jīng)歷繁瑣的流程。

然而，這位被內(nèi)部視為解決棘手技術(shù)難題的專家和務(wù)實建造者的技術(shù)領(lǐng)袖，卻在2025年8月突然卸任，并在短暫過渡后，于9月加入嗶哩嗶哩，隨后又在11月重返阿里巴巴，執(zhí)掌淘天集團的未來生活實驗室。

在快手內(nèi)部，張迪并非孤例——2025年12月，快手副總裁、基礎(chǔ)大模型及推薦模型負責人周國睿也被曝離職。自2023年程一笑接任董事長以來，快手已有超過十位副總裁級別高管離開，AI中堅層儲備受到明顯影響。

頗具諷刺意味的是，快手對技術(shù)人才的重視和保密措施在業(yè)內(nèi)以嚴格著稱。公司制定了詳盡的《快手員工信息安全守則》，對涉密信息的訪問、存儲和傳遞進行了嚴格規(guī)定。據(jù)內(nèi)部人士透露，公司對核心技術(shù)人員的管理尤為嚴密，甚至員工因公出差時，常有HR人員陪同，以防止技術(shù)信息在外部場景中意外泄露。然而，即便在如此嚴密的防護體系下，張迪這樣的靈魂人物依然選擇了離開。

人才外流對可靈造成了直接沖擊。張迪帶走的不僅是個人的技術(shù)能力，更是對可靈技術(shù)路線、算力調(diào)度與產(chǎn)品迭代節(jié)奏的深度理解。這直接幫助競爭對手縮短了技術(shù)復(fù)現(xiàn)的時間——張迪從加入阿里到HappyHorse-1.0發(fā)布，其間僅隔五個月。

為什么留不住人？組織慣性 VS 人才訴求

張迪的出走，拋出了一個行業(yè)共性命題：大廠為何留不住親手撐起標桿創(chuàng)新業(yè)務(wù)的核心人物？

一位深諳互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)規(guī)則的業(yè)內(nèi)人士道出癥結(jié)：大廠愿意開出頂格薪資招攬頂尖人才，卻仍用流水線式的層級框架束縛人才。錢給到位了，卻給不了創(chuàng)作所需的獨立空間與決策權(quán)限。

這并非快手獨有。2026 年 3 月，阿里也遭遇核心 AI 人才批量流失，開源大模型千問技術(shù)負責人林俊旸官宣離職，隨后團隊多名骨干相繼出走。

背后根源，是管理邏輯與技術(shù)理念的底層對立。阿里計劃將 Qwen 團隊按預(yù)訓(xùn)練、后訓(xùn)練做模塊化拆分，追求流程標準化與產(chǎn)研強協(xié)同；但林俊旸始終堅持，預(yù)訓(xùn)練、后訓(xùn)練與底層基建必須深度聯(lián)動、一體推進，兩套思路無法兼容，最終走向分道揚鑣。

即便擁有業(yè)內(nèi)公認完善的 HR 體系，阿里也沒能留住頂尖 AI 人才。這恰恰暴露了大廠的普遍困境：再嚴密的管理制度，也難以調(diào)和技術(shù)理想與商業(yè)規(guī)則、個體創(chuàng)造與組織管控的天然矛盾。

HRBP 制度本是為破解這類矛盾而生。初衷是讓人力資源貼近業(yè)務(wù)一線，讀懂技術(shù)團隊的特殊屬性，在招聘、激勵、組織搭建上做定制化適配，充當業(yè)務(wù)與管理層之間的翻譯官、人才成長的架構(gòu)師。

但落地現(xiàn)實早已偏離初衷。據(jù)快手內(nèi)部人士向《華爾街科技眼》透露，不少 HRBP 看似扎根業(yè)務(wù)，卻很難理解 AI 研發(fā)的不確定性與創(chuàng)造性特質(zhì)。他們的考核重心更多落在流程合規(guī)、人員梯隊規(guī)整、人力成本可控上，無心識別、包容和保護風格鮮明的技術(shù)天才。

這種偏差在快手內(nèi)部尤為突出。不少員工私下將部分 HRBP 定義為 “流程監(jiān)工”：熟稔規(guī)章制度，在招聘、晉升、調(diào)薪等關(guān)鍵環(huán)節(jié)手握審批話語權(quán)，要么一票否決，要么刻意拖延；卻對一線真實技術(shù)難題、人才成長困境毫無體感。

有內(nèi)部人士直言，遇到問題時，部分 HRBP 的第一反應(yīng)不是協(xié)同破局，而是追查流程漏洞、界定個人責任，壓抑了創(chuàng)新活力。職場社區(qū)中，也有快手員工吐槽，部分 HRBP 脫離業(yè)務(wù)實際，只會機械走流程，決策時優(yōu)先規(guī)避自身風險，從不主動為業(yè)務(wù)創(chuàng)新鋪路。

本該做服務(wù)支撐的 HRBP，反倒成了技術(shù)團隊需要額外耗費精力應(yīng)對的管控節(jié)點，無形中增加創(chuàng)新內(nèi)耗。薪資職級可以標準化，流程制度可以全覆蓋，卻約束不了頂尖技術(shù)人才對無效內(nèi)耗的排斥，以及對技術(shù)理想的堅守。當管理體系壓抑創(chuàng)造力、容不下異類人才時，離開就成了最直接的無聲反抗。

從快手流失張迪，到阿里放走 AI 核心骨干，本質(zhì)是同一個行業(yè)困局：創(chuàng)造性人才追求技術(shù)突破的自由空間，大型平臺追求經(jīng)營發(fā)展的確定性秩序，二者底層邏輯相悖，漸行漸遠幾乎成為必然。

AI行業(yè)高度依賴頂尖人才，這類人才的訴求早已超越薪酬、職級。他們需要充足的自主決策權(quán)、穩(wěn)定的資源傾斜，更需要一個允許試錯、包容創(chuàng)新的成長環(huán)境。當大廠固化的組織慣性、刻板的管理模式，與頂尖人才的核心訴求持續(xù)錯位，人才流失只會成為常態(tài)。

編者后記：200億估值與未竟的答案

可靈200億美元的分拆估值，是資本市場對其商業(yè)模式、全球化能力和增長潛力的背書。而張迪的離職與轉(zhuǎn)身，則反映了AI時代技術(shù)人才流動的新常態(tài)。

這兩件事并行發(fā)生，揭示了當前AI產(chǎn)業(yè)競爭的兩個維度：商業(yè)上的成功需要產(chǎn)品、市場與資本的合力；而技術(shù)上持久的競爭力，則取決于組織能否系統(tǒng)性吸引并留住那些定義未來的人。

前者可以通過成功的資本運作實現(xiàn)，而后者則要求公司在組織文化、管理模式和激勵機制上進行更深層次的革新。

可靈獨立發(fā)展的篇章即將翻開，這不僅是單一業(yè)務(wù)的命運轉(zhuǎn)折，也是整個行業(yè)在技術(shù)、資本、人才與組織之間尋找新平衡的縮影。在AI技術(shù)快速迭代的背景下，如何構(gòu)建既能激發(fā)創(chuàng)新又能實現(xiàn)商業(yè)成功的組織體系，將是所有參與者必須面對的長期命題。

可靈的分拆，是快手打贏的一場資本閃電戰(zhàn)。但張迪的轉(zhuǎn)身，則預(yù)示著一場更為漫長、也更為根本的人才持久戰(zhàn)剛剛揭幕。

前者考驗技術(shù)儲備和財務(wù)技巧，后者考驗組織智慧。當中國互聯(lián)網(wǎng)的增量紅利見頂，向內(nèi)爭奪創(chuàng)造者將成為比向外爭奪用戶更殘酷的競爭。可靈的故事即將獨立，而中國科技公司如何與頂尖人才共處，這個故事，還遠未找到答案。

或許，下一場戰(zhàn)爭的勝負手，已不再是技術(shù)參數(shù)的比拼，而是哪家公司能率先解開這道如何留住創(chuàng)造者的難題。否則，今天這200億美元的估值盛宴，也可能只是為下一場更為慘烈的人才流失，提前支付的定金。

原文標題 : 可靈估值200億背后：核心創(chuàng)始人出走投奔阿里